Практика применения Системы Сбалансированных Показателей

Реализация стратегии на основе BSC

Идеи, заложенные в основу Системы Сбалансированных Показателей настолько просты и логичны, что, ознакомившись с ними, удивляешься, почему они не были сформулированы раньше, до того, как в 1992 году Robert Kaplan и David Norton опубликовали свою статью «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», ставшую впоследствии знаменитой. Проиллюстрируем эти идеи на примере всё той же торговой компании.

Предположим, что руководитель предприятия определил на ближайший период деятельности наиболее общую цель – g>повышение эффективности бизнеса, что вполне адекватно ситуации экономического кризиса. В соответствии со SMART-концепцией «повышение эффективности» - это пока только намерение, а чтобы определить цель, нужно

1. Выбрать показатель, который будет отражать степень достижения цели,

2. Сформировать плановые значения показателя.

Один из показателей, характеризующих эффективность бизнеса – рентабельность активов, то есть отношение прибыли за период времени к стоимости активов. Предположим, что руководитель задался целью увеличить в следующем календарном году рентабельность активов на 15%. В соответствии с методикой, описанной в статье «Практика разработки стратегии в условиях кризиса», менеджеры компании разработали стратегию, направленную на достижение поставленной цели. Суть стратегии заключалась в

1. Определении наиболее приоритетных клиентских и продуктовых сегментов.

2. Фокусировании на приоритетных сегментах, дифференциации внутри них за счёт лучшего ассортиментного предложения и высокого уровня услуг.

3. Сокращении масштабов деятельности компании на наименее приоритетных сегментах для высвобождения дефицитных в условиях кризиса ресурсов.

Для достижения поставленной цели менеджменту компании предстояло мобилизовать на реализацию стратегии весь персонал организации. Но попробуйте «мобилизовать» кладовщика, менеджера по продажам или даже начальника отдела на решение сформулированных выше задач. При всей своей лояльности и энтузиазме сотрудники лишь выразят удивление: «От нас то, что требуется? Как нам поднимать эту самую рентабельность активов?».

Методика ССП предлагает для выхода из этой ситуации простой и логичный выход. Давайте разберёмся, что нужно/можно сделать для повышения рентабельности активов. Примерный перечень намерений («инициатив» по терминологии авторов методики) следующий:

1. Распродать непрофильные, низкорентабельные активы.

2. Сократить непроизводительные расходы.

3. Повысить оборачиваемость рабочего капитала.

4. Повысить рентабельность продаж.

Если мы теперь подберём показатели, соответствующие перечисленным намерениям и определим по ним плановые значения, обеспечивающие достижение плана по общей цели, мы получим иерархию («дерево») целей первого уровня.

Давайте теперь продолжим этот процесс разбиения целей на подцели дальше, до тех пор, пока не появятся подцели, за достижение которых могут реально отвечать конкретные сотрудники компании – начальники отделов, менеджеры, сотрудники подразделений поддержки. Эти подцели должны удовлетворять следующим условиям:

• Они должны быть понятны сотрудникам, на которых мы хотим возложить ответственность за их достижение,

• Подцели должны быть измеримы, то есть должна быть возможность поставить им в соответствие показатели, которые мы будем в состоянии измерять,

• Достижение плановых значений показателей должно обеспечивать достижение целей более высокого уровня,

• Сотрудники должны понимать, что именно можно и нужно сделать для того, чтобы достичь целей, за которые они отвечают.

Прежде чем двигаться дальше, давайте рассмотрим фрагмент дерева целей нашей торговой компании – Таблица 1. В соответствии с методикой BSC цели сгруппированы по четырём разрезам: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал. Такая группировка не является обязательной, но имеют определённую логику. Финансовые результаты базируются на успехе наших инициатив в отношении клиентов, лояльность которых обеспечивают эффективные бизнес-процессы компании, а уж роль персонала в реализации бизнес-процессов сомнения не вызывает.

Таблица 1. Фрагмент дерева целей торговой компании

В иерархии целей зафиксированы 2 важных блока информации: список показателей и список ответственных лиц. Рассмотрим эти списки подробнее.

В начале 2000-х годов автор работал в оптово-розничной компании, использовавшей систему учёта товарно-материальных ценностей собственной разработки. К тому моменту в системе насчитывалось более 700 отчётов, в которых рассчитывались несколько тысяч показателей. Поскольку практики описаний отчётов не было, и разобраться в этом хаосе не представлялось возможным, каждый новый менеджер заказывал себе 10-15 новых отчётов, мобилизуя на эту работу программистов всеми доступными методами. Знакомая картина непозволительного расходования ресурсов?

Возникает вопрос: как составить необходимый и достаточный список показателей, которые затем будут представлены в отчётах ИС, предназначенных для принятия управленческих решений? Именно список показателей ССП является необходимой информационной базой, на основе которой должно происходить управление предприятием. В случае запроса на создание отчёта для расчёта дополнительных показателей, его целесообразность легко проверить, задав инициатору вопрос: в каком бизнес-процессе будет использоваться отчёт для принятия управленческих решений? Если такого устойчивого бизнес-процесса не существует, целесообразность трудозатрат на разработку отчёта вызывает сомнение.

Дерево целей, является одним из «оправданий» названия методики. Действительно, построенная таким образом система показателей является «сбалансированной», поскольку достижение целей верхнего уровня обеспечивается достижением подцелей. Другой аспект «сбалансированности» - это соответствие планов по всем показателям друг другу. Соблюдение принципа «сбалансированности» планов иногда приводит к неожиданным выводам. Предположим, что компания установила общую цель повышения эффективности, считая, что на данном этапе это важнее, чем экстенсивное расширение. Тогда основной целью в разрезе Клиенты будет увеличение отдачи от действующих клиентов, а не борьба за новых, привлечение которых, как известно, обходится дороже, чем лояльность старых покупателей. Если потенциал действующих клиентов достаточен для выполнения плана по реализации, то задача приобретения новых клиентов, так любимая многими руководителями, вообще может стать не актуальной. Согласитесь, что этот вывод должен тогда стать определяющим для всей маркетинговой стратегии компании.

На практике формирование планов по новым для компании показателям, тем более сбалансированным с показателями верхнего уровня, может оказаться очень сложной задачей. Действительно, не имея статистики прошлого периода и даже текущих значений показателей, определить реальные планы не легко. В этом случае для начала ограничиваются наблюдением за такими показателями, откладывая этап планирования до момента набора достаточной статистики.

Список ответственных лиц, зафиксированный в дереве целей, определяет перечень сотрудников, с которыми должна вестись дальнейшая работа по отдельным показателям. Разумеется, мало определить показатели и планы по ним. Для достижения плановых значений необходимо продумать список необходимых и достаточных мероприятий, который составит основу организационного плана компании. И тут уж важно ответственным сотрудникам не упустить момент и продумать все необходимые действия и связанные с ними расходы, а также сформулировать количественные цели мероприятий и критерии, по которым будет анализироваться их эффективность. Важность активного отношения сотрудников компании к формированию организационных планов проиллюстрирована автором в статье «Логика разработки маркетингового плана».

Вполне логично подкрепить энтузиазм в борьбе за плановые показатели путём их включения в систему стимулирования ответственных лиц. С принципами такой системы стимулирования можно ознакомиться в статье «Система материального стимулирования и этапы развития компании». И тут на практике часто возникает сопротивление персонала, основанное на том, что сотрудник, назначенный ответственным за показатель, не может в полной мере и единолично влиять на него.

Действительно, строго говоря, ни одни сотрудник компании не влияет ни на один показатель единолично и исключительно. Даже собственник, вольный принимать любые решения, вынужден реализовывать их через своих подчинённых, а значит, зависит от их компетентности и исполнительности. В этом смысле предприятие можно сравнить с живым организмом, каждый орган которого живёт в тесной взаимосвязи с другими и зависит от их жизнедеятельности. При этом интересы организма в целом заключаются в том, чтобы 1) стимулировать каждую свою часть на оптимальную работу в любых условиях, 2) добиваться от каждого органа наилучшей работы с точки зрения установленных критериев.

Также и в организации. Система стимулирования должна мотивировать каждого на увеличение личного вклада в любых обстоятельствах. С другой стороны, обязанность руководства – анализировать сбои, недоработки подразделений и принимать адекватные управленческие решения, направленные на их искоренение. Если же сбой произошёл, то страдает вся организация, важно, чтобы потери от этого сбоя были распределены в соответствии с виной. В конце концов, никто из сотрудников не жаловался на то, что его результат, а значит, премия получились неоправданно высокими из-за незапланированного успеха смежников. А такое тоже нередко бывает.

Итак, мы определили цели, субъекты управления (ответственные сотрудники), средства управления – организационные планы, средства контроля – планы по показателям. Пора позаботиться о ресурсах. Расходы, связанные с мероприятиями по достижению плановых показателей должны быть просчитаны и включены в бюджеты. Необходимо также запланировать приобретение других ресурсов, необходимых для реализации стратегии – кадровых (найм требуемых сотрудников), информационных (аппаратные и программные средства ИТ, доработки информационной системы, источники необходимой информации, обучение персонала), логистических (транспорт, складские помещения и оборудование) и других.

Совокупность бюджетов составляет планируемый финансовый результат, который оценивает собственник. Если финансовый результат не устраивает, надо искать более дешёвые (более рискованные) стратегии или корректировать целевые показатели. Для того чтобы таких итераций было меньше нужно привлекать маркетологов и менеджеров ещё на этапе целеполагания.

После утверждения бюджетов можно запускать стандартный процесс управления реализацией стратегии, который состоит из

1. Регулярного контроля выполнения организационного плана, оценки результатов и эффективности мероприятий, принятия соответствующих управленческих решений, формирования мотивации сотрудников.

2. Регулярного «план-фактного» контроля показателей и принятия решений на основе их анализа.

3. Своевременной коррекции планов в связи с новыми объективными обстоятельствами. По мере набора статистики формируются планы по показателям, для которых ранее определить планы не представлялось возможным.

Нужно отметить, что методика Balanced Scorecard применима для реализации не только маркетинговой, но других стратегий компании – финансовой, информационной, логистической, кадровой. В Интернете можно найти много статей, посвящённых этим вопросам.

В заключении перечислим те объективные трудности, с которыми приходится стакиваться на практике при внедрении Системы Сбалансированных Показателей:

1. Не готовность персонала компании к управлению «по целям».

Это самая большая проблема и касается она не только исполнителей, но и руководителей и даже собственников компании. Эффективное внедрение подобных методик регулярного менеджмента требует определённого уровня корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата компании.

    2. Не готовность персонала компании к разработке элементов методики, в частности, эффективных планов мероприятий.

Ситуацию можно улучшить путём повышения квалификации сотрудников или привлечения более квалифицированных кадров.

     3.  Не готовность средств информационного обеспечения.

Обычно внедрение ССП требует серьёзной доработки, а то и замены информационной системы. Необходимые для этого расходы и время бывают весьма существенными.

Преодолев эти трудности, компания получает эффективный инструмент реализации маркетинговой стратегии.