Применение Сбалансированной Системы Показателей в развитии розничного бизнеса в России (внедрение правильного ритейла в банке)

Олег Г.Мусаев,
Doctor of Business Administration, Kennedy Western University

Источник: "ITeam - технологии корпоративного управления"

 

Многие российские банки выпускают большой ассортимент продуктов и услуг, но немногие задумываются о стратегии банка. Как и чем определены границы компании, правильность действия менеджмента.

Для того, чтобы понять какой "ритейл" нужен банку, необходимо четко сформулировать цели и задачи.

Только после этого может быть разработана стратегия достижения цели.

В этой связи американские ученые, Гарвардские профессора Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности крупных компаний. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырёх составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

Для достижения данной цели необходимы четко отлаженные и настроенные на целевые сегменты процессы и процедуры обслуживания клиентов и удовлетворения их запросов, а также, конечно, подготовленный персонал.

Система позволяет увязать стратегию с оперативным бизнесом.

Стратегия

Стратегия - применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления

Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе.

• Четко сформулировать стратегию и перевести её в плоскость конкретных стратегических задач.
• Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения, проинформировать об этом все подразделения компании.
• Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
• Расширить стратегическую обратную связь и информированность.

Технология сбалансированной системы показателей обладает одной удивительной особенностью: даже на начальном этапе построения и настройки - существенно повышается эффективность бизнеса. Подобный результат достигается за счет того, что собственники и топ-менеджмент начинают мыслить в формате карты и легко выделяют факторы, сдерживающие рост компании.

Рис.1. Сбалансированная система показателей эффективности представляет собой схему для перевода общей стратегии в термины операционного процесса.

Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии. Для того, чтобы поставить финансовые задачи, необходимо сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевания рынка, либо на "сбор урожая" максимального возврата денежного потока от основной деятельности.

Руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, на котором намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Определение стратегических целей.

Стратегия потенциального банка, заинтересованного в определении своих целей и построение сбалансированной системы показателей.

1. Рост доходов.
   Стабилизировать поступления доходов за счет расширения источников их получения посредством предоставления клиентам продуктов и услуг.
2. Производительность.
   Увеличить эффективность операций за счет перевода неприбыльных активов на более экономичные формы обслуживания, завоевание новых локальных рынков банковских продуктов и услуг.

Где используется:

• Финансовая составляющая:

  • Увеличить рентабельность

  • Расширить структуру доходов

    • Рост доходов

  • Сократить издержки

    • Изменение издержек обслуживания.

• Клиентская составляющая:

  • Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет расширения ассортимента услуг и повышения уровня обслуживания.

    • Доля сегмента рынка

  • Увеличить степень удовлетворенности клиента после обслуживания.

    • Сохранения клиентской базы.

• Составляющая внутренних бизнес-процессов:

  • Изучить нашего клиента.

  • Создавать инновационные услуги.

    • Доход от предоставления новой услуги
  • Осуществлять перекрестное обслуживание

  • Перевести клиентов на более экономичные способы обслуживания.

    • Изменения структуры форм обслуживания.

  • Минимизировать операционные проблемы.

    • Показатель количества ошибок при обслуживании.

  • Гибкое обслуживание, включая новые рынки

    • Время выполнения запросов.

• Составляющая обучения и развития:

  • Развитие стратегических областей компетентности.
  • Предоставление стратегической информации.

  • Соотношение личных целей с целями банка.

    • Удовлетворенность персонала
    • Доход на одного сотрудника

Рис.2. Стратегия Банка.

Стратегические показатели

Стратегические показатели результатов представляют "сбалансированный" взгляд на общую стратегию, отражающий в дополнение к традиционной финансовой составляющей клиентскую, внутренние бизнес-процессы, а также составляющую обучения и развития. Такой подход позволяет уже на ранних этапах оценить, насколько успешна деятельность кредитной организации.

После определения финансовой цели - расширения источников дохода и формирования нового предложения потребительской стоимости - создание авторитета надежного финансового института.

Финансовая составляющая - это последовательность действий, которые необходимо выполнять в рамках всех четырёх составляющих системы для достижения желаемого долгосрочного результата. Общий показатель - рост объема продаж и увеличение доли в целевом сегменте рынка.

Клиентская составляющая - определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты и это есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно: удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием ценовых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.

Рис.3.

Составляющая внутренних бизнес-процесcов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров.

Возможность создавать новые финансовые продукты для целевых потребителей определяется долей дохода от продажи этих продуктов, а способность поставлять их через оптимальные каналы распределения - долей совершенных операций от сделок по другим каналам.

Основной целью внутренней составляющей - увеличение эффективности за счет числа клиентов целевых сегментов рынка, с одной стороны, и углубления связей между банком и его клиентами - с другой. Поставка продуктов и услуг потребителю оценивается двумя совокупными индексами:

• "путь к недовольному клиенту"
• удовлетворенность потребителя

Рис.4.

Формулируя составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры определяют наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности акционеров и клиентов целевого сегмента рынка.

Сбалансированная система показателей, позволяет идентифицировать внутренние потребности на основании ожиданий, запросов и потребностей клиента.

Составляющая обучения и развития - это составляющая определения факторов, способствующих повышению эффективности персонала для успешной реализации роста доходов.

• Возможности работника
• Возможности информационных систем
• Мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

" Отдел по работе с клиентами " должен уметь:

• "слушать и говорить" с настоящими и будущими клиентами;
• обладать знаниями непроизвольного вовлечения клиентов;
• быть тонкими психологами, которые умеют убеждать человека в необходимости принятия правильного решения приобретения необходимых им продуктов и услуг.

Главная цель - получить более подробную информацию о финансовых предпочтениях клиента, и такую как:

• Находится ли его жильё в собственности или аренде ?
• Имеет ли он автомобиль, если да, то сколько, какого года выпуска ?
• Есть ли кредитные карты, сколько их, под какой процент ?
• Какой годовой доход ?
• Каковы домашние расходы и долги ?
• Какие имеются страховки ?
• Есть ли дети, сколько, какого возраста ?

Имея подробную информацию, служащий банка мог бы предложить более широкий спектр услуг

• кредитную карту (более низкий процент и лучшие условия обслуживания),
• персональную ссуду, ссуду под покупку дома,
• участия во взаимном фонде,
• инвестиционные возможности,
• ссуды на обучение и так далее.

Однако, для этого необходимо обучить служащих, непосредственно общающихся с клиентами, чтобы они могли не просто отвечать на вопросы, а научились вести беседу, в которой могли бы предлагать новые услуги и давать квалифицированные советы.

Возрастание требовательности клиента, борьба за внимание, приводит к тотальной конкуренции.

Маркетинговая стратиегия

Маркетинговая стратегия - разрабатывается так, чтобы действовать на восприятие потребителей, используя для этого все необходимые рычаги.

Рис.5. Возможные влияния на мнение потребителей.

Для эффективного управления маркетинговыми усилиями банку необходимо знать весь спектр запросов потребителей и уметь классифицировать их в однородные "группы", на которые можно было бы устремить целенаправленные действия. Концепция целевой сегментации рынка ( выделение целевых групп потребителей ) - это краеугольный камень маркетинговой стратегии. Поняв запросы потребителей, банк может принять целый комплекс мер, рассчитанных на содержательную и эффективную работу с ними.

Для того чтобы оценить результативность усилий банка в области маркетинга, можно начать с двух простых вопросов.

• Насколько хорошо ваш банк представляет себе своих потребителей, и их группы ?
• В какой мере маркетинговая деятельность вашего банка нацелена на завоевание лояльности соответствующих групп потребителей ?

Основным показателем успешности усилий в области маркетинга служит способность завоевать расположение и лояльность ключевых групп пользователей. Лояльность клиентов всегда тесно связана с прибыльностью в сфере услуг и промышленности.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

Внутрибанковская структура

Внедрение сбалансированной системы показателей начинается с того подразделения, для которого она будет оптимальна. Идеально подходит для этого подразделение, которое участвует в стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги, собственные продукты, клиентская база, система распределения - всё это "Управление клиентских отношений" (Рисунок 6).

Внутрибанковская структура "Управление клиентских отношений" должно иметь следующую архитектуру.

Рис.6.

"Управление клиентских отношений" - является важным звеном, от которого зависит, какой продукт вы будете продавать и какие отделы для дальнейшего обслуживания клиентов будут созданы в вашем банке.

Главным аспектом клиентской составляющей на предложение полного спектра финансовых продуктов и услуг целевому сегменту потребительского рынка является расширение ассортимента и повышение уровня обслуживания, а целевыми показателеми:

• количество и качество выпущенных продуктов,
• коэффициент использования продуктов,
• темп роста клиентской базы,
• индекс лояльности.

Вся работа компании должна строится на интеллекте её сотрудников !

Крутые времена требуют крутых решений.

Заключение

Реализация стратегии начинается с процесса обучения людей.

Система сбалансированных показателей является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Более половины опрошенных фирм использовали данную систему для пересмотра старой стратегии.

Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, невыраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели, как индикаторы своих финансовых возможностей. Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Российские бизнесмены быстро обучаются, и за системами сбалансированных показателей большое будущее.

Список компаний где используется сбалансированная система показателей включает Volvo, KappAhl, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia, Elektrolux, NatWest Life, British Telecom, Coca-Cola Beverage Sweden и многие другие.

Завоёвывая исходное преимущество или долю рынка, вы обеспечиваете себе в будущем дополнительную прибыль, которая будет обеспечена масштабом ваших операций. Чем известнее ваш продукт, чем шире его распространение, тем больше людей захотят его использовать. Как следствие, рано или поздно кому-то захочется просто бесплатно раздать то, что вы сегодня продаете за деньги. Раздайте это лишь для того, чтобы получить исходное преимущество, и вскоре это убьет всех конкурентов.

Они ещё никогда не были так близко, на расстоянии одного щелчка "мышки".

В статье использовалась информация и литература:

• Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
• Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001) The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Press
• Р. Каплан, Д. Нортон "Сбалансированная система показателей". От стратегии к действию / ЗАО "Олимп-Бизнес" 2003 год
• Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк" Капитал пляшет под дудку таланта. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.
• Марк К.Скотт "Факторы стоимости" Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. ЗАО "Олимп-Бизнес" 2000 год
• Материалы семинара Высшей Школы Экономики, подготовленного Аланом Херстом, Президентом ЗАО КБ CITIBANK и Александром Филатовым, исполнительным директором Ассоциации Независимых Директоров от 27 марта 2003 по программе "Эффективность совета директоров: создание основ "хорошего" корпоративного управления", "Карта сбалансированных показателей"
• "Карта сбалансированных показателей как система контроля на уровне совета директоров", выступление Г.Н. Константинова, Директора центра корпоративного управления ГУ-ВШЭ
• "Карта сбалансированных показателей, от финансового к стратегическому контролю бизнеса", выступление А. Пиотровского, заведующего кафедрой маркетинга Нижегородского филиала ГУ-ВШЭ, генерального директора компании "Коммерсант-Эксперт"