Постановка учета индекса удовлетворенности клиентов

Автор: Алферов Алексей
Руководитель отдела учета и планирования ООО «Вяземский молочный комбинат»
Источник: http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc/csi.shtml

При постановке сбалансированной системы показателей (BSC) немаловажную роль играет мониторинг нефинансовых индикаторов и мотивация персонала по достижению планов. Среди ключевых показателей выделяют индекс удовлетворенности клиентов (CSI, Customer value index). Как правило, этот показатель является агрегированными, т.е. состоит из ряда качественных и количественных подпоказателей. CSI показывает степень удовлетворенности товарами и услугами компании, выступает прогнозным индикатором дальнейших продаж.

Постановка учета индекса удовлетворенности клиентов состоит из 6 этапов:

1. Мотивация собственников и команды топ-менеджеров.
2. Определение целевого клиента.
3. Выбор и оценка показателей удовлетворенности клиентов.
4. Составление форм расчетов.
5. Организация сбора данных.
6. Мотивация персонала.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1. Мотивация собственников и команды топ-менеджеров.

Любое организационное изменение невозможно успешно провести без поддержки лидеров организации. Высшее руководство, как правило, можно убедить, предоставив экономико-математическое обоснование. Если в компании уже есть статистика элементов данного индекса, то желательно привести его корреляцию с ключевыми показателями компании. Если нет, то можно привести статистику других компаний.

Так, в компании Procter&Gamble c 1993 года ведется учет процента Идеально исполненных заказов (ИИЗ), который состоит из 1) Своевременно исполненных заказов, %; 2) Заказов, комплектность которых не вызывала нареканий со стороны клиентов, %; 3) Точно и своевременно оплаченных заказов, %.

Корреляционно-регрессионный анализ (см. Таблицу 1) показал, что ИИЗ сильно коррелирует с объемом продаж (0,98), средним акционерным капиталом (0,98) и коррелирует с чистой прибылью (0,8).

Таблица 1

Это означает, что существует тесная прямая связь между ИИЗ и прибылью. Чем больше уровень сервиса, тем выше прибыль.

В компании IBM, к примеру, данный показатель хорошо коррелирует с доходом. «Согласно исследованию, каждое увеличение индекса удовлетворенности клиентов на 1 балл по 100-бальной шкале ведет к увеличению дохода компании на 5 млн. долларов». К сожалению очень мало статистической информации по российским предприятиям, но думаю, что этих цифр уже достаточно, чтобы убедить руководство внедрить мониторинг в компании.

2. Определение целевого клиента.

Целевой клиент - это прибыльный, объемообразующий и перспективный клиент. Существует множество методов его определения: от простых (АВС-анализ) до сложных (анкетирование, кластерный анализ). Важно, чтобы в дальнейшем компания ясно понимала, чью удовлетворенность она изучает и пытается удовлетворить. В оптовых компаниях, как правило, разделяют конечных и промежуточных клиентов. К примеру, в молочной отрасли для йогурта «Лактиналь» целевым сегментом будут женщины от 18 до 60 лет. Среди промежуточных клиентов эта же компания может выделить товароведов гипермаркетов и супермаркетов группы А.

3. Выбор и оценка показателей удовлетворенности клиентов.

Для простоты показатели можно разбить по группам: цена, качество, сервис. Желательно клиентов попросить оценить вес каждого показателя (фактора), взяв все показатели за 100%. Эта информация при расчетах поможет исключить субъективность расстановки весов.

4. Составление форм расчетов.

После этапа 3 и командной работы всех служб составляется сводная таблица весов подпоказателей для CSI (см.Таблицу 2), разрабатываются формы расчетов и форма сводного отчета (см.Таблица 3).

Замечу, что в таблице 2 введены разные веса для разных групп клиентов (столбец 3 для товароведов гипермаркетов, столбец 4 для конечных потребителей). Многие авторы рекомендует вводить количественные и качественные показатели. В данном примере количественные индикаторы составляют не менее 30%.

Качественные показатели отслеживаются 1 раз в квартал, чаще их отслеживать нет смысла, т.к. это процесс недешевый, да и клиентам может наскучить. Количественные показатели рассчитываются ежемесячно. Ключевые клиентские показатели - еженедельно. Для полной объективности дополнительно ввелись клиентские показатели: динамика продаж клиентов группы А (желательно в натуральных единицах, чтобы исключить ценовой фактор) и динамика клиентской базы данных.

Таблица 2

Таблица 3

Все показатели ведутся по 100-бальной шкале. Это лучше, чем по 5-ти или 10-ти бальной, т.к. дает большую амплитуду мнения для клиентов и имеет сходство со 100%.

Полученное значение CSI сравнивают с целевым (плановым) значением. Целевой CSI можно разбить на 5 лет для ориентиров стратегического планирования.

При оценке качественных показателей (Опрос удовлетворенности логистическим сервисом) можно использовать опросник по 100-бальной шкале, предложенный Марком Брауном и адаптированный для оптовой организации:

1. Как бы вы оценили нашу доставку товаров в целом?
2. Насколько ответственно мы подходим к решению ваших проблем?
3. Насколько легко с нами работать?
4. Какие услуги из ранее не предложенных мы могли бы вам предложить?
5. Что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?

Первые 3 вопроса измеряются по 100-бальной шкале, 4 и 5 являются открытыми и дают возможность получить новые предложения от клиентов.

5. Организация сбора данных.

На этом этапе определяются ответственные лица, собирающие данные по опросам и составляющие количественные данные. Определяются сроки исполнения. Методы сбора. Средства обработки информации, программные средства. Некоторые организации с целью исключения субъективизма опросов, поручают данную работу сторонним организациям, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Желательно опросы поручать либо маркетологам, либо специализированным организациям. Расчет количественных данных желательно поручить экономисту или бухгалтеру по з/п. На этом же этапе разрабатываются и утверждаются регламентирующие документы, приказы, касающиеся CSI.

6. Мотивация персонала.

Мотивировать нужно как за сам процесс сбора данных, так и за конечный результат. Для обеспечения своевременности и достоверности данных можно разработать систему премирования сотрудников. К примеру, за каждый отчет по ценам конкурентов торговому агенту выплачивается 10 руб. и он же штрафуется на эту сумму при нарушении требований отчетности. За выполнение целевого CSI премируются сотрудники, влияющие на этот показатель. Вводятся ежеквартальные или полугодовые премии.

Итак, внедрение учета Индекса удовлетворенности клиентов по 6 этапам позволит прочно утвердить клиенториентированное мышление, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия и повышению финансовых результатов предприятия.

Литература:

1. Браун Марк Г. Сбалансированая система показателей: на маршруте внедрения. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-226 с.
2. Дайер Д. Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брэндов. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2005.- 524 с.
3. Роберт С.Каплан, Дейвид П.Нортон Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -М.: Олимп-Бизнес, 2003.
4. Хэндфилд, Роберт Б., Николс, мл., Эрнест Л. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. -М.: Изд.дом «Вильямс», 2003.- 416 с.

¹ В системе автоматизированного управления запасами данный показатель может называться «Уровень обслуживания покупателей» и рассчитываться по формуле: УОП= St/ (Dt+St), где St- кол-во дней наличия товара, Dt - кол-во дней отсутствия товара (дефицита). Высокий УОП устанавливают для товаров группы А для поддержания соответствующего уровня страховых запасов в стохастических моделях.