Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон и др.). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем (QPR).
Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, - что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.
Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит так (для простоты процесс представлен укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями, - Рис. 1).
На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии, сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее - ДК).
Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт с использованием BPM-систем и с учетом практической составляющей, - удобства работы, наглядности, и затрат времени.
Рис. 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.
Зачем в принципе нужна стратегическая карта (СК)? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. При этом приоритеты взаимоувязаны бизнес-логикой (процессной, расчетной, статистической), а не перечислены по алфавиту. Ну, а если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам.
В соответствующей литературе можно найти описание различных подходов, как формировать стратегическую карту. Предлагается рассмотреть два подхода и проанализировать плюсы и минусы каждого из них. Конечно, могут быть и другие подходы, которые также можно обсудить. Но для краткости и четкости позиции обозначим только два.
Первый подход - «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»
На рисунке (Рис. 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы.
Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.
Рис. 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК - торговый комплекс.
В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, - Рис. 3.
Рис. 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода.
Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.
Конечно, можно задать много вопросов к содержимому рисунка, Рисунок 3, например - почему некоторые цели сформулированы в стиле планов мероприятий или проектов. Но это отдельная тема, качество формулировок стратегических целей не планируется обсуждать в данной статье.
Второй подход - «показатели + проекты/планы»
Во втором варианте цель не является элементом BPM-системы, присутствует описательно в плановых документах. Основная работа идет с целевыми показателями, в «разрыве» плановых и фактических значений которых «сжата пружина» целенаправленных усилий персонала, конечно, в том случае, если с показателями увязана система стимулирования (пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Показатели уровня компании в зоне ответственности топ-менеджера, декомпозиция интегральных показателей компании - целевые показатели руководителей среднего звена, и т.д., «вниз», при желании, до каждого сотрудника.
Рис. 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.
Рис. 5. Разрыв в плановых и фактических значениях показателя.
Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета, и оценки, - в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».
Как в этом случае будут отражаться планы мероприятий/проекты в BPM-системе?
Для интегральных показателей уровня компании, корпорации: планы/проекты развития (инициативы) могут формироваться к «вертикальной цепочке взаимосвязанных показателей» (стратегическая тема) и группироваться отдельно, пример группы: «проекты развития».
Для показателей отдельных сотрудников: планы мероприятий могут «привязываться» непосредственно к показателю в зоне ответственности сотрудника.
Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на Рис. 6.
Рис. 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).
Подводя итоги, можно сказать, что в стратегической карте компании могут отражаться:
- Только стратегические цели
- Только показатели
- И то и другое - и стратегические цели, и показатели
Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.
|
|
Плюсы |
Минусы |
|
Стратегические
|
Стратегические цели раскрывают смысл изменений, измеряемых показателями |
За формулировкой цели «не видно» измерителя. Есть риск, что цель, - правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», не измерима корректно, не обеспечена ресурсами. |
|
|
Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, высокий уровень, высокий риск «шаманства» в определении взаимосвязей целей. Высоки затраты времени топ-менеджеров на согласование СК. |
|
|
|
С учетом декомпозиции в модели целеполагания образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой. |
|
|
Показатели (2 подход) |
Связи между показателями очевидны (формула, процесс, опыт, статистика, здравый смысл). Планы мероприятий и проекты «привязаны» к показателям. Система стимулирования «привязывается» к показателям. |
Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. |
|
Стратегические цели и показатели |
Снимаются минусы первых двух подходов. |
Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента, «вещь в себе». Снижается практическая польза, нет легкости. |
Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов.
Технически в BPM-системе возможно реализовать все варианты, каждый из них будет сохранен в отдельном «виде», и экспериментальным путем проверить удобство каждого варианта.
С точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени, автор отдает предпочтение 2 подходу, - работе с показателями, а «правильное смысловое содержание», которое действительно вкладывается в формулировку стратегической цели, можно перенести в описательные части плановых документов (информационные элементы BPM-системы) и отражать в планах мероприятий/проектах развития (планы/проекты - элементы BPM-системы). Это «разгрузит» систему целеполагания от избыточного числа элементов и уровней вложенности, сделает проще, нагляднее отчетность, удобнее работу пользователей BPM-системы.
Продукты и решения, упомянутые в статье: http://www.kpishop.ru/shop/vendors/qpr/1/
Зрелые и опытные проститутки питера от 30 до 50 не салон