Автор: Крутицкая Елена Александровна
Источник: http://www.kpiexe.ru
Как гласит народная мудрость: «Из песни слов не выкинешь!»
Если любому hr-специалисту, да и не только ему, а каждому, кто сталкивался с задачей управления персоналом, задать вопрос: Из чего складывается вознаграждение персонала?
- ответ, который мы получим, будет звучать одинаково:
«Вознаграждение персонала включает в себя материальную (монетарную) и нематериальную (немонетарную) составляющие. При этом, монетарная составляющая, в свою очередь, делится на постоянную и переменную части, а немонетарное вознаграждение - это пакет льгот и гарантий, предоставляемых компанией своим сотрудникам».
Ответ совершенно правильный! Это азбука управления персоналом! А это означает, что смысла обсуждать целесообразность присутствия каждого элемента в общей структуре вознаграждения - нет!
Каждая компания должна уметь четко выделять все составляющие вознаграждения. Настолько «четко», чтобы любой менеджер мог своим подчиненным по пунктам перечислить, чем наполнена та или иная составляющая их вознаграждения и правила ее формирования (наполнения). Объяснить доходчиво, с готовностью ответить на все каверзные вопросы, которые могут последовать. Вот тогда можно говорить, что в компании система мотивации присутствует. Мотивирует она или нет - вопрос второй. Но правила формирования вознаграждения сотрудников есть, а дальше - выбор сотрудника: соглашаться на эти правила или менять компанию. Главное - есть ясность в финансовых взаимоотношениях между компанией и персоналом.
Особенности формирования немонетарного вознаграждения рассмотрены в отдельном топике. В этом же топике мы рассмотрим:
Что такое зарабатывающая структура монетарного вознаграждения
Компании всегда выгодно минимизировать постоянную часть вознаграждения. Позиция сотрудника по этому вопросу резко противоположна. При этом, практически в каждой компании существуют должности, постоянная часть вознаграждения на которых минимальна, - это сотрудники коммерческих подразделений.
Теперь возникают два вопроса:
- Концептуальный. О чем идет спор между компанией и персоналом, когда определяется доля постоянного вознаграждения в общем (базовом) вознаграждении сотрудника?
- О социальной справедливости. Коммерческое подразделение - одно из основных подразделений компании, если не сказать больше. Сотрудники этого подразделения приносят в компанию деньги. Каково это для них ощущать, что именно они, своей зарплатой, отвечают за финансовый результат деятельности компании в период спада, и, даже в самые черные дни, они должны принести денег в компанию столько, чтобы сначала их хватило на то, чтобы рассчитаться с теми, кто «сидит на окладе», а потом уже, если что-то останется, - с ними?
Ответ на первый вопрос очевиден. В процессе спора за минимизацию доли постоянного вознаграждения делятся финансовые риски между компанией и персоналом. Чем меньше доля постоянного вознаграждения, тем больше коммерческих рисков компания перекладывает на сотрудников.
Что со вторым вопросом? На мой взгляд, социальная справедливость отсутствует тогда, когда зарабатывающий персонал берет на себя все коммерческие риски, притом что всему обслуживающему персоналу компания просто должна за факт выхода на работу. В период спада деятельности это выглядит именно так. Менеджеры по продажам не смогли «напродавать» столько, сколько хотелось бы, ничего не получили, в то время как прочие сотрудники, промаявшись от безделья (относительно жаркой для бизнеса поры), в назначенный срок проверяют факт пополнения зарплатных карточек или толпятся в очереди около кассы.
Но это отсутствие социальной справедливости можно наблюдать и с другой стороны - со стороны персонала обслуживающих подразделений. Что происходит в «жаркую» для бизнеса пору? Менеджеры по продажам, понимая, что это то самое время, когда можно заработать «по максимуму», изо всех сил стараются не упустить ни одну сделку, в то время, как юристы, бухгалтерия, экономисты, могут быть вынужденными задерживаться после работы, в перспективе имея туже зарплату (оклад) и зыбкую надежду, что, возможно, им выплатят хоть какую-то премию.
В результате, внутренняя деятельности компании сопровождается постоянными конфликтами между различными подразделениями. Во время спада интенсивности деятельности менеджеры по продажам, по их мнению, окружены «дармоедами»; во время всплеска загрузки - «лентяями» и «бюрократами». Как выглядят менеджеры по продажам глазами прочих подразделений, также представить несложно.
Ситуацию, когда в компании наступает черный день, а такое может случиться в каждой организации, и когда не хватает денег, чтобы выплатить зарплату всем подразделениям, когда в управленческой отчетности появляются такие документы, как «Ведомость невыплаты заработной платы», вообще не хочется описывать.
А ведь все эти конфликты, как и многие более мелкие, являются порождением именно «кривой» структуры вознаграждения.
Сама структура монетарного вознаграждения должна настраивать сотрудника на зарабатывание денег. В случае менеджеров по продажам она именно такая, но очевидный факт социальной несправедливости, заключающийся в том, что они единственные, кто несет на себе коммерческие риски, часто и их толкает на борьбу за повышение доли окладного вознаграждения.
Краткий промежуточный вывод здесь можно сделать следующий:
Компаниям нужно стремиться к выравниванию структуры вознаграждения по всем сотрудникам. Не размера вознаграждения, а именно структуры - распределения долей постоянной и переменной частей
А что такое окладное вознаграждение? Помимо того, что это гарантированная часть выплат сотруднику?! Что это такое, с точки зрения экономического смысла?
Оклад - это регулярные выплаты, которая компания должна проводить сотруднику вне зависимости от степени его загрузки. За сам факт его присутствия в штатном расписании компании и соблюдение трудового распорядка.
Оклад, с точки зрения экономического смысла проведения расчетов, это ни что иное, как платежи за аренду компетенций сотрудника. Компания платит за то, чтобы иметь возможность воспользоваться знаниями и умениями сотрудника.
А дальше возникает вопрос с временнЫми ограничениями: «Сколько времени в день компания хочет иметь прямой доступ к арендованным компетенциям?». Если компания ставит условие, что сотрудник должен полный рабочий день, вне зависимости от наличия работы (иначе это звучит, как: «Работа есть всегда...»), присутствовать в офисе, то, в этом случае, остается только руководствоваться рыночной стоимостью специалиста и вся эта стоимость будет его окладом. Замотивировать этого сотрудника, если честно, можно только, давя на профессиональный перфекционизм (если таковой имеется).
Если компания научится измерять работу сотрудника, степень его загрузки, - нет никаких проблем и по должностям обслуживающих подразделений перераспределить вознаграждение, минимизировав долю постоянного вознаграждения за счет прироста переменного (даже с увеличением результирующей суммы!). Но при этом, компания должна пойти на уступки - вернуть сотрудникам личное время, позволив самим, вместе с непосредственным руководителем, определять время их присутствия на рабочем месте. Обращаю Ваше внимание на то, что это не означает, что сотрудник недоступен для компании во время своего отсутствия в офисе.
Реализация такого подхода упирается исключительно в проблематику наведения порядка во взаимодействиях между подразделениями и сотрудниками и техническими вопросами организации этих взаимодействий.
Компании должны начать учиться работать с сотрудниками дистанционно и платить за результаты работы (то есть: идентифицировать эти результаты и измерять их).
Это совершенно другой стиль работы. Но этот стиль открывает для компаний новые возможности для наращивания эффективности. И эта эффективность порождается не только экономией на фонде оплаты труда, а тем, что компания расширяет доступный ей рынок труда. Но это уже отдельная тема для отдельного топика.
Отвечая на Ваши возражения, которые наверняка у Вас появились, готова согласиться, что в штатном расписании каждой компании присутствуют должности, которые должны быть заполнены сотрудниками, полный рабочий день находящимися на своем рабочем месте. Да, такие должности есть. Но это - не бухгалтерия! Секретарь ресепшена - да! Экономист, юрист, бухгалтер - нет!
В качестве примера могу привести крупное производственное предприятие, находящееся на Урале, которое сумело выстроить очень интересную структуру вознаграждения. Окладная часть у всех сотрудников (от уборщицы до генерального директора) примерно одинакова. Разброс по итоговому вознаграждению достигается исключительно за счет переменной части...
Сделайте выводы сами
Структура вознаграждения сотрудников определяет структуру фонда оплаты труда. Правильно спроектированная структура вознаграждения плюс корректная система оценки результатов деятельности позволяют компании:
- расплатиться с сотрудниками даже в самые безденежные дни
- быть уверенными, что даже при самом бурном росте деятельности, ФОТ будет находиться в разумных пределах
- заполнить штатное расписание сотрудниками, умеющими считать свои деньги и деньги компании
Вопросы проектирования вознаграждения подробно рассматриваются в рамках программ открытых семинаров и тренингов и, конечно же, в программах корпоративных семинаров и тренингов.