Напоминаем, что главным объектом нашего внимания является проблема диагностики и преобразования скрытых структур управления организацией.
Они часто имеют определяющее значение для эффективности работы компании или учреждения и на практике проявляются в самых разнообразных формах и вариантах.
Скрытые управленческие структуры, как правило, противоречат главной целевой функции организационного объекта, а нередко направлены на его последовательное разрушение.
Основные принципы и процедуры диагностики были представлены в нашей первой статье.
В ее продолжении в большей степени характеризуются результаты внедрения использованной методики в практику менеджмента.
Итак, для решения поставленной диагностической задачи после обработки оценок по компетенциям были построены два профиля.
- Профиль наиболее эффективного руководителя или специалиста.
- Профиль руководителя или специалиста, воспринимаемого другими сотрудниками и вышестоящими руководителями в качестве социально-одобряемого (позитивного) работника.
По результатам построения этих двух профилей строилась итоговая МОДЕЛЬ ОПТИМАЛЬНОГО работника, предполагающая высокую выраженность компетенций и низкую выраженность «антикомпетенций» по двум построенным профилям, актуальная для всей организации.
С перечнями 3-х групп входящих в нее компетенций, выявленных для одной из диагностированных компаний можно ознакомиться в полной версии статьи.
На следующем этапе необходимо было выявить степень «включенности» оцениваемых в найденные скрытые структуры.
При этом необходимо было установить выраженность скрытых особенностей поведения на трех уровнях:
- в группах руководителей, реально находящихся в пределах оцениваемых штатных должностных позиций;
- в группах, состав которых определялся по степени ориентаций их представителей на деятельность в рамках скрытых структур (эти группы могли не совпадать с кадровым составом штатных должностей);
- на уровне отдельных руководителей для разработки мероприятий по их перемещению, обучению, планированию и реализации их карьеры.
В результате всех расчетов выяснилось, что во всех группах оцениваемых можно выделить три основные подгруппы, характеризующиеся разной степенью согласованности и адекватности нормативов эффективного и социально-положительного руководителя.
У специалиста-практика в области HR-менеджмента может возникнуть вопрос - а зачем все это надо мне в реальной работе?
Начиная проект, мы исходили, прежде всего, из анализа тех управленческих воздействий на диагностируемый нами объект, которые необходимо было применить на основании полученных данных.
Были определены следующие направления работы с персоналом:
- 6 типов ротации на управленческих должностях;
- 4 типа возможных карьер в компании для использования кадрового резерва (они могут применяться в любой организации);
- 2 типа долгосрочного повышения квалификации;
- 3 типа краткосрочного бизнес-образования;
- 4 разновидности управленческих стилей руководителя при взаимодействии с подчиненными.
Все эти направления были распределены по трем основным видам управленческого воздействия и двум типам методов работы с персоналом.
Отнесение направлений работы с персоналом к тому или иному виду воздействия означало поиск ответов на следующие вопросы.
Какой вид воздействия можно считать наиболее предпочтительным на данном должностном уровне, - корректирующее или развивающее?
Каким образом должно быть реализовано на практике это наиболее рекомендуемое управленческое воздействие, то есть какая форма работы является наиболее актуальной для данной должности (ротация, обучение, карьера, стиль) и какие методы наиболее рекомендуемыми (либерально-демократические или авторитарно-административные).
Для ответа на указанные вопросы была разработана система формализованных критериев, позволяющих реализовать наиболее предпочтительные виды воздействия и методы работы применительно к каждому из трех уровней, то есть относительно:
- диагностированных штатных должностных позиций;
- групп, выявленных по степени выраженности у оцениваемых скрытых форм поведения;
- отдельных руководителей.
Необходимо отметить, что вся проведенная работа была основана на анализе экспертных оценок. Использование результатов тестирования предполагалось на следующем этапе для решения других диагностических и практических задач.
Предметом непосредственного изучения и развития на этот раз должен стать прежде всего конкурентный потенциал руководителей, то есть их способность к эффективной работе в условиях активного противодействия со стороны внутриорганизационных и внешних рыночных факторов.
На основании полученных критериев в одной из организаций, где был реализован проект - в нефтяной компании, были разработаны две комплексные программы развития управленческого потенциала высшего руководства, которые в настоящее время внедряются службой управления персоналом.
Составными элементами этих программ стали: формирование и подготовка резерва, временная и карьерная ротация, различные виды стажировки кандидатов на выдвижение и действующих руководителей, формы долговременного и краткосрочного обучения.
Первоочередной задачей в настоящий момент становится разработка формализованной программной системы контроля эффективности внедренных программ.
Подробнее о выполненной работе можно прочитать в полной версии статьи.