Войти / Зарегистрироваться

ВНУТРЕННЯЯ ОПТИМИЗАЦИЯ КАК РЕЗЕРВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК

Автор: Анатолий Капралов
Источник: 
http://grebennikon.ru/article-nlw3.html#preview


ВВЕДЕНИЕ

Термин «цепочка поставок» чаще всего ассоциируется с понятием «логистика». В свою очередь, современный рынок логистических услуг практически сводится к транспортной и складской логистике. Речь при этом идет об аутсорсинге таких услуг. Именно этот рынок способен привлечь серьезные инвестиции и поэтому его скрупулезно исследуют и анализируют разного рода эксперты.

Решать проблемы внутренней логистики (закупочной, производственной и сбытовой), анализировать причины их возникновения и находить пути решения предприятию приходится самому, причем делать это необходимо с наименьшими затратами и потерями, а также в кратчайшие сроки. В целях повышения эффективности поиска решений в крупных международных компаниях в свое время был внедрен стандарт совместного планирования, прогнозирования и восполнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting Replenishment, CPFR), призванный придать усилиям по управлению организацией новую, более современную форму. При этом предполагалось, что содержание и результативность этих усилий также изменятся в лучшую сторону. Отдельным представителям крупного и очень крупного бизнеса удалось добиться ощутимых результатов. Что касается малого и среднего бизнеса, то компании, работающие в данном сегменте, ничего принципиально нового в CPFR не увидели и восприняли его как очередное модное веяние. Таким образом, бизнес (в основном) по-прежнему оставался с теми же проблемами и с теми же возможностями по их разрешению.

Однако жизнь не стоит на месте, и появилась новая концепция - аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO). Идея понятна - если не получилось наладить координацию процессов в полном объеме, то нужно попытаться сделать это частями. Появились BPO-услуги в области финансов, обслуживания клиентов, управления кадрами и т.д., в том числе в сфере цепочки поставок.

То, что в новой концепции в явном виде не нашлось места принципу «совместности» (сollaborative), особенно не огорчило ни провайдеров, ни потенциальных потребителей услуг. В рамках стандарта CPFR данный принцип носил больше декларативный характер, в лучшем случае для целей его реализации выделяли одного-двух специалистов по планированию с весьма ограниченными полномочиями. BPO предлагает некую альтернативу принципу «системной интеграции» (для которой характерны необъятный функционал и значительные временные и финансовые затраты), что представляет безусловный интерес, особенно для малого и среднего бизнеса.

В сущности, ничего нового не произошло - противопоставление тотальной и частичной (лоскутной, кусочной) автоматизации, возникшее в 1970-х гг., имеет место и сейчас. За прошедшие десятилетия кардинально изменилась ситуация с компьютеризацией рабочих мест, расширилась практика оптимизации бизнес-процессов (особенно в последние годы), это внушает определенный оптимизм относительно успеха внедрения принципов аутсорсинга. В особенности это касается Supply Chain BPO, т.е. аутсорсинга бизнес-процессов по управлению цепочкой поставок.

Актуальность аутсорсинга в данной сфере вызвана двумя обстоятельствами: во-первых, именно цепочка поставок, как известно, является материальным отражением всего бизнес-цикла предприятия, во-вторых, существует определенный дисбаланс - внутренние звенья цепочки обычно менее развиты, чем внешние.

ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Человек, забивающий в своем доме гвоздь, чтобы повесить картину, простит себе, если гвоздь окажется забитым не совсем там, где нужно, и не совсем так, как этого хотелось. Однако если эту же операцию будет выполнять слесарь из сервисной компании, ему вряд ли простят подобную ошибку. Правда, и слесарь в этом случае заранее выяснит, куда нужно забить гвоздь, и сам гвоздь возьмет покрепче, а молоток поудобнее. То же самое происходит, когда предприятие, в первом случае, осуществляет перемещение готовой продукции в пределах своей территории и своим транспортом, а во втором - вывозит ее за пределы своей территории, пользуясь услугами транспортной компании. Перевозчик не только потребует надлежащего оформления документации и гарантии оплаты, но и проследит, чтобы транспорт не простаивал дольше оговоренного срока (товар не готов, нет места под погрузку и т.д.). О несоответствии товара отгрузочным документам и речи быть не может.

При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины и ответственности их участников совершенно иной. Это относится ко всем звеньям цепочки поставок. Причем волны возмущения (в прямом и переносном смысле) идут в обоих направлениях - от закупок через производство к сбыту и от сбыта через производство к закупкам. Существуют объективные и субъективные причины, вызывающие подобную реакцию.

На первые (нехватка сырья или изменение цен на него, появление нового конкурента или нового типа товара) предприятие влиять не может. На вторые повлиять вполне возможно и необходимо. К ним, помимо традиционных проблем, связанных с технологией, контролем качества сырья и готовой продукции, квалификацией персонала, нехваткой производственных и складских мощностей, относится несовершенство бизнес-процессов и нехватка адекватного инструментария.

Последние две причины пробуксовки внутренней части цепочки поставок требуют особого рассмотрения.

Несовершенство бизнес-процессов

Утверждение о том, что ничего идеального или абсолютно совершенного в природе не существует, вполне можно применить и к процессу внутреннего взаимодействия на предприятии. Это взаимодействие описывается бизнес-процессами, часто такое описание носит неформальный характер. По сути, бизнес-процесс - это тот же технологический процесс, только результатом его является не продукт (услуга) для продажи, а вспомогательная услуга для внутреннего потребления.

Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах: количественном и качественном, т.е. одни процессы могут попросту отсутствовать, а другие хотя и присутствуют, но недоработаны или не отлажены.

К примеру, процесс балансировки планов «сверху» и «снизу» в явном виде отсутствует на подавляющем большинстве предприятий. Как результат, до боли знакомая каждому менеджеру картина - выяснение, почему план (например, отгрузок продукции) не был выполнен, ведь все знали, как это жизненно необходимо для предприятия, что склады переполнены, нечем платить, позиции на рынке теряются и т.д. При этом линейный персонал как считал, что план был нереальным, так и продолжает считать, а топ-менеджмент, видя такое отношение, пытается решить проблему с помощью традиционных методов воздействия на персонал, вплоть до увольнения особо упрямствующих. Между тем, внедрение бизнес-процесса по балансировке планов «сверху» и «снизу» позволило бы разорвать этот порочный круг и существенно повысить качество самого плана и вероятность его выполнения.

Пример качественного несовершенства -  подан контейнер под загрузку, но финансовая служба блокирует ее, указывая на слишком большую дебиторскую задолженность клиента. В данном случае бизнес-процесс отгрузки существует, однако четко не определено, кто и когда должен проверять стоп-лист. Все валят друг на друга, страсти кипят, отгрузка срывается, клиент в гневе, начальство хватается за голову. Но если бы был четкий регламент процесса, доведенный до всех и принятый всеми, то вероятность такого развития событий если и оставалась бы, то неизмеримо меньшая.

Чаще встречается не столь радикальный вариант - отгрузка пошла, но заказ не укомплектован полностью. Выясняется, что в компании предвидели такую ситуацию и клиенту предлагали заменить некоторые позиции, однако замена не была подтверждена должным образом. На предприятии этот момент недоглядели и согласились на отгрузку, полагая, что она будет выполнена с учетом предложенных изменений, а клиент в это время ждет товар, который он заказывал с самого начала. В итоге нужно пересогласовывать заказ в момент загрузки, клиент не соглашается с предлагаемой заменой, сама загрузка затягивается, приемка контейнеров других клиентов сдвигается, кто-то из них не выдерживает и переносит подачу контейнера на следующий день. Такая цепная реакция. Не столько цепочка поставок, сколько цепочка непоставок.

Очевидно, что для борьбы с такого рода проблемами необходима система управления бизнес-процессами. Поддержание в актуальном состоянии перечня бизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке и выполнении - залог повышения производительности системы управления предприятием в целом. Кроме того, профессиональная постановка и успешный опыт работы в этом направлении значительно повышает готовность предприятия воспользоваться BPO-услугами, в том числе аутсорсингом бизнес-процессов по управлению цепочкой поставок (в тех случаях, когда своими силами регламентировать / оптимизировать бизнес-процесс невыгодно или невозможно ввиду его сложности, либо когда предлагается бизнес-процесс «под ключ», т.е. не только набор регламентов, разработанных с учетом условий клиента, но и набор соответствующих им программных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению и сопровождению).

Есть еще один немаловажный аспект - и провайдер, и клиент должны понимать, что при оказании / получении BPO-услуги следует четко обозначить и соблюдать границы вмешательства извне, иначе возможно нарушение других процессов предприятия с непредсказуемыми последствиями. Малейшие опасения клиента по этому поводу поставят крест на заказе BPO-услуги. Таким образом, совершенствуя одни процессы, предприятие автоматически готовит почву для аутсорсинга (в случае необходимости) других бизнес-процессов, с первыми никак не связанных.

Поддерживать в актуальном состоянии перечень бизнес-процессов предприятия гораздо проще, когда имеется их общее видение и понимание. Пример такого видения с выделением процессов сбыта, контролируемых клиентской службой, представлен на рис. 1.


Процессы - Время_СОК

Рис. 1. Место процессов сбыта в цепочке поставок

В большинстве своем процессы связаны друг с другом в обоих направлениях. Стрелки на рисунке обозначают суммарный вектор влияния процессов друг на друга (разумеется, лишь в представлении автора). Такая взаимоувязка позволяет выделить из общего множества процессы, имеющие наибольшее влияние и, соответственно, требующие оптимизации в первую очередь. Назначение этой схемы - обеспечение перехода к более детальному составлению «дерева» процессов, подпроцессов и т.д. Пример такого «дерева» в виде карты процессов (применительно к управлению сбытом) представлен на рис. 2.

Это необходимый компонент упомянутой выше системы управления бизнес-процессами. С помощью такой карты удобно контролировать полноту охвата процессов сбыта регламентами.

Рис. 2. Карта процессов сбыта, контролируемых клиентской службой


СОК_Процессы_2


Более подробное описание процессов сбыта приведено в статьях «К построению взаимодействия Поставщик - Дистрибьютор» [1] и «Сбыт, который лопнул: ключевые ошибки в управлении цепочкой поставок»[2] . При этом под Дистрибьютором нужно понимать Клиента, будь то представитель звена дистрибьюторов или торговая розничная / оптовая сеть.

Нехватка адекватного инструментария

Проявление этого фактора недостаточной эффективности цепочки поставок можно проследить на следующем примере. Предприятие имеет представительства в различных регионах. От одного из представительств поступил заказ на отгрузку в текущем месяце нескольких контейнеров товара. Заказ в целом был принят, но при очередной отгрузке выяснилось, что товара хватает лишь на половину контейнера, остальной товар будет готов только к концу месяца, и нужно поменять содержимое данного и всех планируемых к отгрузке контейнеров. Это называют реконфигурацией.

Данную задачу следует решать с учетом не только логистических ограничений (размеров и веса коробов, времени готовности товара, графика подачи контейнеров, их вместимости), но и с учетом клиентских ограничений (обеспечение необходимого запаса товара у покупателя на момент прихода контейнера по всем сдвигаемым позициям), иначе неминуемо возникают ситуации либо дефицита (stock-out), либо затоваривания (overstock). И то, и другое крайне нежелательно, а с учетом сезонности продаж или при проведении промоакции нежелательно вдвойне. Часто ситуация усугубляется еще и тем, что проблему необходимо решить в течение получаса (с учетом согласования с клиентом), пока контейнер стоит на загрузке. Когда же сдвигаются не 1-2 позиции товара (stock-keeping unit, SKU), а 10-20, задача кажется неразрешимой. Тогда служба логистики решает ее с учетом только логистических ограничений, лишь бы быстрее выпустить контейнер и разгрузить склад, клиентские ограничения при этом попросту игнорируются.

Если же в распоряжении клиентской службы предприятия или его регионального представителя имеется набор программ, увязывающих по каждой ассортиментной позиции продажи и запасы клиента, страховой запас, товар в пути по транспортным единицам с трассировкой и прогнозом прихода, задача решается с точностью до одного короба и в требуемые сжатые сроки.

Это и есть пример упомянутого выше инструментария. Перечень таких инструментов (программ и методик) должен быть достаточно широким, чтобы адекватно реагировать на многочисленные незапланированные ситуации, которыми изобилует сбытовая практика. Применительно к процессу «Запасы» и смежным с ним процессам «Отгрузки» и «Продажи» в первую очередь потребуется инструментальная поддержка сбытовых функций (с 1 по 8), указанных на рис.3.


DIM-T

Рис. 3. Функции процесса «Запасы» и смежных с ним процессов «Отгрузки» и «Продажи».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Упорядоченность внешних связей в цепочке поставок значительно выше внутренних. Это объясняется большей формализацией отношений участников процесса, что делает его более прозрачным и, как следствие, более привлекательным для инвесторов. Приток инвестиций дает возможность дальнейшей оптимизации внешней части цепочки поставок. Внутренние связи более хаотичны, что тормозит развитие не только внутренней, но и внешней части цепочки поставок. В результате достаточно часто имеют место ситуации, когда эффективно перевозится то, что не нужно, а то, что нужно, перевозится неэффективно.

Упорядочение внутренних связей возможно через оптимизацию бизнес-процессов и подкрепление их адекватным инструментарием. Применение современных BPO-технологий создаст предпосылки для согласования или выравнивания оптимальности звеньев цепочки поставок и повышения ее эффективности в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1.      Капралов А. К построению взаимодействия «Поставщик - Дистрибьютор».  http://www.kpilib.ru/article.php?page=538

2.      Капралов А. Сбыт, который лопнул: ключевые ошибки в управлении цепочкой поставок. http://www.kpilib.ru/article.php?page=537




Капралов Анатолий Васильевич
Тэги: цепочка поставок аутсорсинг бизнес-процессов (business-processes outsourcing BPO) управление запасами оптимизация бизнес-процессов



 Голосов: 0

По сути всё правильно
    Ответить


Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление kpi-управление вебинар мотивация персонала управление персоналом маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция bsc эффективность ССП целевое управление обучение crm тренинг брендинг incosol оценка персонала нейминг kpi-менеджмент бизнес оплата труда Литягин предприятие mbo менеджмент брендинговое агентство грейды бизнес-процессы результативность эффективность бизнеса стоимость качество пиар пиар агентство показатели реклама бюджетирование консалтинг ТОиР система мотивации мастер-класс управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом ideasfirst kpi-drive pr нейминг агентство брендинг агентство hr нейминговое агентство оценка стратегия банк
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта