Должностной анализ – не бюрократическая роскошь, а средство достижения целей организации

Должность - это перечень задач для некой позиции в организационной структуре. И в этом определении ясно видно, что для самого возникновения понятия должность необходимо существование структуры организации. Должность - составляющая механизма организации.
В небольшой компании - все люди на виду, возможны прямые коммуникации в любом направлении и, как следствие, есть ясность в том, куда и зачем движется команда.

Если Вы слышите в своей организации такие разговоры: «Я не знаю, чего от меня ждут», «ко мне не справедливо относятся», «не вижу, куда и для чего мне развиваться», то, скорее всего, в Вашей организации не описаны четко должности людей и Вам есть смысл прочесть эту статью.

Должность – составляющая механизма организации

«Персонал в офисе – это как футбольная команда: они должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей». Ли Якокка.

При увеличении количества работников начинают происходить сбои коммуникаций, появляется возможность «делегировать свои обязанности» и возникает необходимость в четком структурировании команды и работ, описании ролей.

Вместе с бурным развитием организаций происходит глобальное изменение в характере работ. Работа, выполняемая людьми, все больше перестает быть механической. И все труднее описать рамки должностных обязанностей, особенно для высококвалифицированных работников и управляющего звена. Понятие «роль» больше соответствует современным реалиям. Человек в роли может быть более гибким и легче ориентироваться в своих обязанностях и полномочиях, принимать ответственность на себя.

Конечно, «хорошо было бы» учесть весь мировой опыт построения успешных организаций и спроектировать структуру нового предприятия с самого начала, учитывая миссию и цели будущей структуры. Но на практике, мы приходим к этому в тот момент, когда предприятие уже функционирует и часто успешно, но возникают сложности в управлении.

На многих предприятиях существуют должностные инструкции и положения про отделы, причем существуют они отдельно от процесса производства. Написанные когда-то и кем-то они покоятся каждая на своем месте, и мало находится смельчаков задуматься и переосмыслить их значение.

«Что бы система была устойчивой, ее надо часто трясти». В. Челомей

Вполне естественно, что спустя некоторое время позиция претерпевает существенные изменения. Поэтому, когда организация проводит ревизию, соответствующие руководители должны предпринять шаги и пересмотреть ту или иную должность в свете новых обстоятельств. В этом лежат истоки должностного анализа.

 

Что такое и для чего нужен анализ должностей?

Должностной анализ – это процесс сбора и анализа информации о должностных позициях в целях выделения свойственных им параметров (задачи и задания, ответственность, стандарты выполнения и т.д.).

В украинской практике этот инструмент пока еще не нашел достойного применения. Многие руководители задают себе вопрос: что даст проведение этого сложного, требующего больших ресурсов процесса должностного анализа?

«Должностные инструкции, как и любой другой продукт деятельности отдела кадров, должны приносить пользу линейным руководителям и способствовать достижению эффективности и получению прибыли. Иначе цель их существования не будет оправдана». Б.Унгерсон,1983г

 

 

Результатом анализа является обновление должностных инструкций (ДИ) или их создание.

Поведение анализа должностей и создание качественных ДИ дает такие преимущества:

Если при анализе работы линейного руководителя Вы обнаруживаете, что он выполняет множество рутинной работы (составление отчетов, ведение табеля присутствия на работе и др.), но не выполняет своих прямых обязанностей стратегическое(планирование работы одела, повышение эффективности работы сотрудников, мотивация и т.д.), При этом руководитель совершенно правомерно задает вопрос – кто это будет делать, если не я? То, вероятно, есть необходимость изменить должностные инструкции сотрудников или ввести новую должность (например «заместитель начальника отдела»).

Для руководителей:

• Прояснение «настоящей ситуации» на предприятии и определение направлений повышения эффективности и интенсификации труда работников предприятия, в некоторых случаях вплоть до изменения структуры предприятия (особенно актуально для быстрорастущих организаций).

• .Возможность ранжирования работ, установление иерархии должностей и определение рангов оплаты.

• Выработка критериев для подбора персонала на свободные и освобождающиеся позиции. Анализ работ может оказаться весьма полезным и конструктивным для комплексного подбора кадров.

• Возможность проведения оценки соответствия персонала и создание программ развития сотрудников в направлении достижения целей организации.

• Процедура ознакомления с ДИ при приеме на работу позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при разрешении трудовых споров.

• Проведенные анализ, а затем оценка персонала позволяют составить комплексную программу обучения персонала.

Для персонала:

• Определение зон ответственности и четкость границ обязанностей.

• Направления развития и обучения для достижения желаемых позиций.

• Возможность требовать пересмотра заработной платы или уровня должности в случае регулярного выполнения работ, выходящих за рамки должностных обязанностей.

• Возможность планирования и согласования собственных целей с целями организации.

Подготовка к должностному анализу.

 

При подготовке к анализу можно выделять следующие критерии рабочей позиции: Непосредственный руководитель (подчинение) Взаимоотношение с другими должностями (отделами) Цель должности (работы) Основные обязанности (зоны ответственности, ключевые задачи) – содержание работы. Полномочия и доступные ресурсы, использование техники (механизмов, оборудования, инструментов). Стандарты выполнения работы. Требования к работнику: уровень квалификации, образование, доп. навыки.

Проведение анализа – это процесс, к которому необходимо хорошо подготовиться, определиться – зачем вы проводите анализ, какие должности необходимо подвергнуть процедуре, что должно стать результатом анализа и т.д.

Чтобы ДИ была максимально полной и гармоничной, можно использовать модель Логических Уровней (Р. Дилтс, 1997 г.).

Вопросы, на которые нужно ответить:

• Какова миссия данной должности? Какова цель (причина) существования данной позиции?

• Какое место в иерархии должностей у этой позиции?

• Какие зоны ответственности у работника на этой должности?

• Какие убеждения (ценности) будут необходимы работнику на этой должности?

• Какие требования предъявляются к опыту и квалификации для качественного выполнения работ?

• Каковы требования к личности работника?

• Каковы ключевые задачи должности? Каковы стандарты выполнения работы?

• Какие полномочия распоряжаться ресурсами (в т.ч. финансовыми), проводить найм персонала, увольнение (отстранение от должности) сотрудников?

• Какой бюджет, сколько подчиненных, каково оборудование? С кем коммуницирует данная должность?

• Какие конечные результаты ожидаются от работника на данной позиции?

   

Логический Уровень.	Характерный вопрос.	Фокус внимания.
Миссия Духовность	Зачем? Ради чего?	Взгляд в будущее.
Личностное своеобразие.	Кто Я?	Понимание своей роли.
Ценности. Убеждения.	Почему?	Разрешение, мотивация.
Способности	КАК?	Направление. Стратегия. План.
Поведение.	ЧТО?	Действие. Реакция.
Окружение.	Где? Когда? С кем? Сколько?	Контекст

 

При проведении анализа работ необходимо помнить, что сотрудники, которые занимают подлежащие анализу должности, не являются объектом исследования (оценка персонала будет правомерна после проведения анализа должностей).

Рутинные позиции начального уровня лучше всего описывать, делая акцент на выполняемых задачах, в то время как позиция управленца требует акцента на достижении определенных результатов.

Исходя из критериев и списка должностей, которые подлежат анализу, выбирается метод проведения анализа.

Методы проведения должностного анализа.

• Структурированное интервью.

В рамках этого метода наибольшую ценность имеют собеседования с занимающими эту должность работниками. С ними можно беседовать по отдельности, а можно провести собеседование («мозговой штурм») с группой. Интервью с начальником или подчиненными даст дополнительную информацию.

Плюсы: наиболее адекватный анализ высококвалифицированного труда. Метод наиболее гибкий и легко изменяем для анализа разных позиций.

Минусы: для проведения и анализа интервью потребуется большое количество времени и мастерство проведения интервью. Возможно искажение информации интервьюируемым как вследствие неправильного понимания и различия толкований терминов, так и при прямой фальсификации.

• Анкетирование, опросные листы, шкалы.

Анкеты могут быть как стандартными, так и разработанными внутри организации. Адекватность метода зависит от тщательности разработки анкет. Наиболее применимый способ для позиций, на которых работает много людей.

Плюсы: экономия времени и средств, особенно, если надо получить информацию от большого количества людей.

Минусы: необходимость разработать анкету, удовлетворяющую целям анализа. Если вопросы в анкете будут составлены некорректно, двусмысленно, размыто – то результаты анкетирования будут некачественными. В случае большого количества анализируемых параметров – сложность в обработке анкет.

Для избегания подобных ошибок можно провести тестовое анкетирование на выбранном участке производства, а затем, после корректировки анкеты, проводить обширное исследование.

• Метод наблюдений (фотография рабочего дня).

Обычно используется для рутинного цикличного труда. Представляет собой процесс занесения информации о выполнении работы в специальные бланки. Другим способом наблюдения является фиксация на кинопленку с записью комментариев. Может использоваться вместе с другими способами анализа.

Плюсы: часто характеризуется как лучший (самый точный) метод сбора информации, особенно в сочетании с индивидуальными собеседованиями.

Минусы: требует аналогичную квалификацию наблюдателя. Занимает много времени. Этот метод не может быть использован для интеллектуального и творческого труда.

• Самонаблюдение.

Самоанализ своей работы и подготовка ее описания.

Плюсы: самая быстрая и экономичная форма анализа работ.

Минусы: требуется очень четкое описание задачи, иногда обучение людей.

 

Создание должностных инструкций

ДИ появляются в результате анализа работ. Из массы разнообразных сведений (анкет, описаний, конспектов) должны появиться четкие, реальные, понятные инструкции. Они представляют собой основную информацию о работе. При этом ДИ не должна описывать подробности и нюансы. Ее цель – прояснить, какой вклад ожидается от работника. Должностная инструкция – это правовой акт, поэтому ДИ должна быть согласована с законами (юристом на предприятии). ДИ утверждается директором, и существенные изменения в нее могут быть внесены только приказом директора. При оформлении на работу сотрудник знакомится со своей ДИ и расписывается о своем согласии с ней. На основе ДИ составляется трудовой контракт, проводится оценка деятельности персонала, установление класса или разряда работника.

Должностная инструкция может в себя включать

• Миссию должности

• Определение работы

• Описание рабочих функций

• Отношения подчинения и коммуникации

• Обязанности и ответственность

• Права

• Условия и организация труда, график работы.

• Требования к работнику (квалификация, опыт, личностные качества)

Создание точных немногословных и при этом понятных инструкций – задача не из легких.

Кроме мастерского владения «канцелярским языком», проводящему анализ человеку понадобится ряд навыков:

• навык ведения интервью;

• быстрого создания отношений с интервьюируемым;

• способность выделять главное, отсекая не нужное (не влияющее на достижение целей должности) и уделяя внимание деталям;

• аналитические способности;

• тактичность и дипломатия.

Сейчас на Украине есть достаточное количество консультационных организаций, которые обладают вышеперечисленными навыками и могут помочь вам в этом нелегком труде. Привлекая специалиста со стороны, вы также получаете возможность увидеть свое предприятие глазами стороннего «незаангажированного» наблюдателя. Минусом такого решения будет тот факт, что приглашенному специалисту понадобится время и усилия для того, что бы узнать организацию, увидеть все связи внутри ее и составить представление о типах позиций, которые необходимо вовлечь в анализ.

 

Должностная позиция: руководитель отдела по работе с персоналом Дата анализа: январь 2004   Местоположение: молочный завод Подчинение: Генеральному директору завода Функциональное подчинение: Директору по персоналу головного офиса компании Другие должностные взаимоотношения: Начальники производственных отделов Руководство завода Руководители цехов и отделов Местный центр занятости Непосредственные подчиненные: Администратор отдела по работе с персоналом Служащий, руководитель отдела безопасности Менеджер по обучению персонала завода Миссия: Обеспечивать руководство персоналом в подразделениях согласно корпоративной кадровой политике, создавать и поддерживать доверительную, дружескую атмосферу предприятия, способствующую качественному выполнению работы сотрудниками завода. Основные обязанности: Обеспечивать эффективность найма: осуществлять подбор кадров необходимого количества и качества в соответствии с перечнем вакансий руководителей отделов Консультировать линейных менеджеров по вопросам трудового законодательства и взаимоотношений с персоналом. Планировать и проводить регулярные совещания с представителями персонала компаний Проводить систематические инспекции безопасности на территории завода и сообщать результаты таких проверок руководителям отделов. Проводить регулярную оценку персонала и на ее основе представлять программы обучения для новых кадров, руководителей и других сотрудников. Консультировать руководителей отделов по вопросам развития управленческих навыков. Отведенные полномочия: Может использовать корпоративные финансовые ресурсы в рамках согласованного бюджета для найма и обучения персонала. Может осуществлять найм персонала для своего отдела в пределах бюджетных ограничений. Может определять размер индивидуальной оплаты/ставок труда для персонала своего отдела в оговоренных рамках. Может лишить персонал выплат в случае доказанных серьезных правонарушений. Доступные ресурсы: Транспортные средства безопасности. Служебный автомобиль. Необходимая квалификация: Стаж работы руководителем персонала или линейного отдела производственного завода не менее 3-х лет. Знание нормативно-правовой базы Украины. Знание производства. Дополнительное психологическое образование желательно.

 

Знание – информация, которую необходимо знать при выполнении работы. Навык – как применять эти знания на практике. Компетенция – применение этого навыка таким образом, что работа может быть выполнена по определенному стандарту. При разработке компетенций в нее включают ряд утверждений, описывающих то, насколько хорошо должна быть выполнена работа. Например, можно использовать знания об использовании Miсrosoft Word и навыки работы с клавиатурой для того, что бы набрать документ за определенное время и без ошибок по заданному стандарту. В таком случае мы говорим о компетенции работы с документами для секретаря.

Модель компетенций.

В последнее время HRы компаний, все чаще говорят о необходимости иметь модели компетенций (МК) для сотрудников своего предприятия. Как связаны модель компетенций и должностная инструкция?

МК часто используются как составляющая описания работы, для определения того, что ожидается от работника.

МК представляет собой список компетенций, относящихся к определенной работе, и становится основным помощником в определении людьми не только того, ЧТО от них ожидается, но и того, КАК им следует действовать.

Обычно такая модель может содержать в себе:

• Ключевые компетенции – это те компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности. Они применимы к любой должности в организации. Определяя ключевые компетенции, организация четко дает понять, какие аспекты она ценит в людях.

• Общие компетенции – это такие компетенции, которые имеют универсальное определение и применяются к некоторым должностям (например, стратегическое мышление, лидерство).

• Специальные компетенции – это компетенции, которые применяются к определенным должностям (например, определенные технические компетенции).

МК позволяет еще легче и конкретнее проводить оценку персонала, выявлять потребности в обучении, планировать карьеру и многое другое. Наиболее простой способ использования МК заключается в самооценке человека по компетенциям, требуемым для его работы. Оценивая себя, сотрудники могут определить те области работы, в которых им следует стать лучше. В этом им может помочь линейный менеджер или наставник. Успешно овладев необходимыми компетенциями, требуемыми на данной позиции, сотрудник может самостоятельно развивать в себе компетенции для роста.

В заключение хочу еще раз процитировать гениального менеджера Ли Якокка:

«Все производственные операции можно описать тремя словами: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят ЛЮДИ. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.»