Войти / Зарегистрироваться

Самооценка деятельности медицинских организаций – основа их конкуренто- способности и устойчивого развития


Наиболее перспективной для самооценки и последующего совершенствования деятельности МО России является модель менеджмента, соответствующая критериям Модели Премии Правительства Российской Федерации в области качества (Модель Премии), гармонизированной

с моделью совершенства Европейского фонда менеджмента качества (EFQM Excellence Model®), используемой в конкурсе Европейской премии по качеству [10].

Модель Премии Правительства Российской Федерации в области качества, как и другие модели делового совершенства, базируется на восьми основополагающих принципах, соответствующих концепции «Всеобщего управления на основе качества» - Total Quality Management (TQM). Это ориентация на потребителя; лидерство руководства и последовательность в достижении целей; менеджмент на основе понимания процессов и фактов; вовлечение персонала; непрерывная познавательная деятельность и инновации; развитие партнерства; взаимодействие с обществом; ориентация на результаты (примечание 1).

На принципах TQM в соответствии с этапами развития учения об управлении качеством эволюционировали все модели управления качеством в мире, а с ними и модели управления качеством медицинской помощи (рис. 1).


Рисунок 1. Эволюция моделей управления качеством в соответствии с этапами развития КМП

Практическая реализация принципов TQM в деятельности организаций дает им бесспорные преимущества. Не случайно основные принципы ТQМ стали базовыми при формировании моделей делового совершенства в мире, положенных в основу всех национальных премий по качеству. Наряду с процедурой премиального конкурса, в настоящее время существует и развивается подход практического использования самооценки для выявления сильных сторон и областей для улучшения деятельности МО относительно поставленных задач; планирования необходимых улучшений в соответствии с возможностями; использования полученной оценки в процессах стратегического и оперативного планирования [7, 9]. Иными словами, самооценка - это не дополнительный набор универсальных инструментов, а высокоэффективная и практически необходимая технология в управлении МО. Достоинства самооценки: сравнительная простота; возможность проведения собственными силами; определение приоритетных направлений улучшения деятельности. И это далеко не полный перечень преимуществ метода. Выбор подхода и метода зависит от цели: если цель - получение премии или сравнение с другими

организациями, то выбор метода и результаты оценки будут связаны с подсчетом баллов [1]. Но более важно то, что даже не участвуя в конкурсе на соискание премии в области качества и не подсчитывая баллы, любая МО, на каком бы уровне развития она ни находилась, может применять критерии модели премии для самооценки.

Это позволит ей получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить, насколько деятельностью МО удовлетворены потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования и устойчиво-

го развития [1, 9] (примечание 2).

Преимущества самооценки перед МС ИСО 9000 обеспечивают быстрый рост ее популярности, широкое использование в национальных и международных премиях по качеству, в основе которых лежат принципы концепции TQM. Привлекательность и «высокая отдача» внедрения принципов концепции TQM не является секретом и для российских организаций. Четко расставить акценты позволяет заключение А.Фейгенбаума, одного из основоположников современной философии качества. На вопрос: «Что важнее сегодня: применение стандартов ИСО серии 9000 или внедрение на предприятии методологии TQM?» он ответил так: «...нам необходимо признать, что TQM ориентирована на повышение качества продукции/услуг, когда уже имеется некий достигнутый уровень, т.е. TQM определяет конкурентоспособность организации. Внедрение стандартов ИСО серии 9000, скорее ориентированное на снижение вероятности сделать что-либо,

неверно». Таким образом, эти два вида деятельности являются как бы партнерами в достижении единой цели, но на разных стадиях движения предприятия к качеству. При этом основой являются стандарты ИСО серии 9000, а эволюционным развитием - TQM [8, 12].

Наиболее перспективной для самооценки и после-

дующего совершенствования деятельности МО является модель менеджмента качества, соответствующая критериям Модели Премии Правительства Российской Федерации в области качества [1]. Стремительный рост рейтинга методологии «Самооценка» обусловлен естественным стремлением организаций на пути к совершенствованию деятельности. Для обеспечения этого процесса на практике оказывается недостаточно одной стандартизации по МС ИСО 9001:2008. Технология самооценки на основе Модели Премии включает две группы критериев: первая группа критериев характеризует, «как» организация добивается результатов, что делается для этого («возможности»); вторая группа критериев характеризует, «что» достигнуто («результаты»).

Первая группа включает в себя 5 критериев: лидирующая роль руководства (критерий 1); политика и стратегия организации в области качества (критерий 2); персонал (критерий 3); партнерство и ресурсы (критерий 4); процессы, осуществляемые организацией (критерий 5).

Вторая группа включает 4 критерия: удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (критерий 6); удовлетворенность персонала (критерий 7); влияние организации на общество (критерий 8); результаты работы организации (критерий 9). Каждый критерий имеет свою весомость в общей оценке, выраженную в процентах. Наибольшая суммарная оценка по данной модели в целом составляет 1000 баллов (рис. 2). Технология самооценки деятельности организации базируется на оценочной матрице RADAR® [13]. Логика RADAR® - это метод оценки, введенный Европейским фондом управления качеством в 1999 г., получивший дальнейшее динамичное развитие (рис. 3).

Применение Матрицы оценки РАДАР помогает МО определять простые, но очень важные для перспективного развития вопросы при оценке деятельности. Ответы на эти вопросы позволяют сформировать перечень сильных сторон и областей для улучшений по каждой составляющей критериев Модели Совершенства EFQM и, аналогично, по каждой из составляющих Модели Премии Правительства РФ в области качества. Кроме этой наиболее важной составляющей процесса оценки, RADAR можно также использовать для выставления балльной оценки по всем составляющим критериев и общей оценки МО. Методических подходов к использованию матрицы RADAR для оценки критериев «Возможности» и «Результаты» Модели Премии РФ детально описаны [1].

ПРИМЕЧАНИЕ 1

Принцип 1. Ориентация на потребителя

«Организации зависят от своих потребителей, и поэтому им следовало бы понимать текущие и будущие потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания». Ключевые выгоды: повышенный оборот и доля на рынке медицинских услуг, достигнутые за счет гибкой и быстрой реакции на рыночные возможности; более результативное использование ресурсов медицинской организации для повышения удовлетворенности потребителей; повышенная лояльность потребителей, приводящая к повторному взаимовыгодному сотрудничеству (желание повторно лечиться именно в этом ЛПУ).

Принцип 2. Лидерство руководителей

«Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Им следовало бы создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой сотрудники могут стать полностью вовлеченными в деятельность по достижению целей организации».

Ключевые выгоды: сотрудники, понимающие цели и задачи медицинской организации, более мотивированы на их достижение; различные виды деятельности оцениваются комплексно, их управление осуществляется единообразным способом; неэффективные коммуникации (межинтеграционны связи) между уровнями организации могут быть сведены к минимуму.

Принцип 3. Вовлечение людей

«Сотрудники всех уровней являются сутью организации. Полное вовлечение персонала позволяет использовать его способности для пользы организации».

Ключевые выгоды: мотивированные, преданные и вовлеченные сотрудники медицинской организации; более эффективные нововведения и творческий подход при достижении целей организации; повышение ответственности персонала за результаты своей работы, его стремление участвовать и вносить вклад в постоянное улучшение деятельности организации.

Принцип 4. Процессный подход

«Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Ключевые выгоды: снижение затрат и сокращение времени производственного цикла за счет эффективного использования ресурсов; постоянное улучшение и предсказуемость результатов; четко сориентированная и выстроенная по приоритетам деятельность по улучшениям.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту

«Идентификации, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей».

Ключевые выгоды: интеграция и выстраивание (в цепочку) тех процессов, которые позволят наилучшим образом достигать желаемых результатов; способность концентрировать усилия на ключевых процессах; обеспечение заинтересованным сторонам уверенности в устойчивости, результативности и эффективности деятельности медицинской организации.

Принцип 6. Постоянное улучшение

«Постоянное улучшение деятельности организации в целом следовало бы рассматривать в качестве ее неизменной цели». Ключевые выгоды: преимущества в деятельности за счет постоянного повышения возможностей организации; нацеленность инновационной деятельности на всех уровнях на достижение стратегических целей медицинской организации; гибкость и быстрота реагирования на выявленные возможности.

Принцип 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

«Эффективные решения основываются на анализе данных и информации». Ключевые выгоды: обоснованные решения; повышенная способность демонстрировать результативность принятых ранее решений, основанных на фактах; повышенная способность анализировать и при необходимости динамично изменять подходы и решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками

«Организация и ее поставщики зависят друг от друга; взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности». Ключевые выгоды: повышенная способность создавать ценности для обеих сторон; гибкость и быстрота совместной реакции на меняющийся рынок медицинских услуг или потребности и ожидания потребителей; оптимизация затрат и ресурсов.

Рисунок 2. Модель премии Правительства Российской Федерации в
области качества (ОАО «ВНИИС», 2009 г.)

Технология «Самооценка» может с успехом использоваться для самооценки деятельности организации в целом, филиала организации, отдельного подразделения или совокупности подразделений, задействованных в реализации какого-либо процесса. Международная и отечественная практика применения самооценки доказала очевидные преимущества метода, такие как: систематический подход к совершенствованию деятельности; получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных сотрудников и руководителей; использование единого комплекса критериев, который нашел широкое применение в мире при оценке МО своей деятельности и ее результатов; согласованное понимание того, что в реальных условиях должна сделать МО в целом, ее отдельные подразделения и каждый сотрудник, исходя из политики и стратегии; обучение персонала практическому применению принципов TQM; внедрение различных инициатив и передовых методов менеджмента качества в повседневную деятельность МО; выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения; оценка изменений, наступивших с момента предыдущей самооценки; возможность управления организацией с позиций единого скоординированного потока технологических процессов;

Рисунок 3. Матрица оценки РАДАР

ПРИМЕЧАНИЕ 2.

Поиски путей эффективного управления МО. Причины растущего рейтинга самооценки

Из полемики по поводу предпочтительности способов устойчивого развития организации очевидно, что этот важнейший для перспектив организаций вопрос сложен и неоднозначен. [4, 12]. Очевидно и то, что сегодня стандарты семейства ИСО претерпевают времена резкого падения рейтинга. Причина такого развития событий c точки зрения противников ИСО 9000 в том, «что в их основе заложена ошибочная теория управления посредством контроля результатов работы... Эти стандарты не способствуют главному - выработке и применению правильного взгляда на процессы управления производством» [8, 12]. Как к обсуждению самой модели менеджмента, положенной в основу стандартов ИСО 9000, так и к вопросу о ее полезности следует подходить дифференцированно: Для отдельных организаций на определенном этапе их развития выполнение требований стандартов ИСО 9000 жизненно необходимо. Как правило, эти организации имеют значительный объем требований в области безопасности своей продукции (услуг), действуют в условиях жестких требований национальных или международных регламентирующих органов, в то же время стратегия, технология производства, потребители и их требования хорошо известны и достаточно стабильны для того, чтобы все улучшения могли носить стойкий характер. В таком случае можно говорить также о явной полезности процессного подхода и модели менеджмента, положенной в основу стандартов ИСО 9000. «Если организация относится к так называемому адаптивному типу, т.е. еще ищет способы устойчивого развития и успеха в долгосрочной перспективе, еще только вырабатывает свои базовые ценности и стратегии, озабочена внедрением лидерства, ориентирована на менеджмент знаний и развитие коммуникаций, творчество и инновации, действует в турбулентном окружении конкурентов, - стандарты ИСО серии 9000 для нее определенно вредны [8, 12]. Они значительно тормозят вышеуказанные процессы и подходы, снижают степень коммуникации персонала, возводят ненужные бюрократические барьеры в виде процедур, формальных схем описания процессов, многочисленных инструкций, обязательных требований и т.д. Таков базисный жанр этих стандартов, несмотря на декларацию многочисленных «гуманистических» принципов менеджмента качества в их новых и будущих версиях. Вместе с тем даже в одной и той же организации, на отдельных ее участках и в различных секторах деятельности может возникнуть необходимость в реализации совершенно различных моделей и подходов из арсенала современного менеджмента».
Возможность распространения передового опыта лучших подразделений МО или других МО; возможность признания и стимулирования достижений подразделений и сотрудников; возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как самой МО, так и другими МО. Диагностическая самооценка придает процессу совершенствования стратегический характер, открывая широкие возможности управленческим инициативам [3, 9]. Она основывается на результатах, полученных в процессе деятельности МО, и имеет своей целью выявление двух видов причин: первая группа - причины недостаточной эффективности работы МО; вторая группа - причины, вызывающие эффект работы, превосходящий ожидания, чтобы сделать на них ставку в последующем развитии. Таким образом, результаты самооценки становятся идеальным базисом для процесса планирования перспективного развития МО [5, 7].

Сравнительный анализ результатов использования современных инновационных технологий управления качеством свидетельствует, что использование «Самооценки» обеспечивает МО перспективы устойчивого развития на пути к достижению делового совершенства.

Запаздывание внедрения и широкого использования самооценки в деятельности МО в значительной степени обусловлено отсутствием организационно- штатной основы для создания специализированных структур по управлению качеством, т.е. для появления таких специалистов в ЛПУ (в то время как в смежных отраслях эти вопросы давно решены). В настоящее время проблема все более обостряется из-за отсутствия возможности трудоустройства уже подготовленных специалистов - менеджеров здравоохранения, выпуск которых, наконец, начался в медицинских вузах (налицо кризис преемственности). Самооценку деятельности МО на соответствие Модели Премии Правительства РФ в области качества необходимо взять на вооружение в отрасли, как макротехнологию инновационного развития. Что нужно для внедрения «Самооценки» в Российское здравоохранение?

Управленческое решение об использовании «Самооценки» в управлении ЛПУ на уровне отрасли как диагностической инновационной технологии, обеспечивающей устойчивое развитие и конкурентоспособность современной МО. Государственная поддержка лидирующих ЛПУ, реализующих проекты по самооценке. Неотложные организационно-штатные решения в отрасли по созданию специализированных структур управления качеством в ЛПУ.

Преподавание «Самооценки» на уровне додипломногои последипломного образования в медицинских вузах. Введение обязательной подготовки руководителей здравоохранения на сертификационных циклах по «Самооценке» и управлению качеством (1 раз в 5 лет). Учреждение отраслевой премии по качеству на основе «Самооценки» на соответствие критериям Модели Премии Правительства РФ в области качества. Информатизация отрасли на основе единых подходов с использованием сбалансированной системы показателей, а не локальных программных продуктов.


Источники

1. Галеев В.И. и др. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премии Пра-

вительства РФ в области качества 2009 г. Рекомендации. - М.: ОАО «ВНИИС», 2009. - 78 с.

2. ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельнос-

ти. М.: Изд-во стандартов, 2001. - 46 с.

3. Европейский фонд управления качеством. // Европейское качество. Дайджест. 2003, №4. с. 5-8.

4. Версан В. Стандарты ИСО серии 9000: Закономерности развития. // Стандарты и качество. -

2008, №1. - с. 56-59.

5. Европейский фонд управления качеством. // Европейское качество. Дайджест. 2003, №4. с. 5-8.

6. Конти Т. Самооценка в организациях. М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. - 327 c.

7. Конти Т. Почему не полностью используется потенциал самооценки // Методы менеджмента ка-

чества. - 2003, №3. - с. 4-11.

8. Кросби Филипп Б. Качество и Я. Жизнь бизнесмена в Америке: Пер. с англ. - М.: РИА «Стандар-

ты и качество», 2003. - с. 263.

9. Кучеренко В.З. и др. Методология измерения и оценки качества медицинской помощи: междуна-

родный опыт. // Экономика здравоохранения. - 2005, №10. - с. 5-18.

10. Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. - М.: РИА «Стандарты и каче-

ство», 2008. - 150 c.

11. Премия Малкольма Болдриджа. // Европейское качество. Дайджест. 2004, №3. с. 6-11.

12. Швец В.В. Стандарты ИСО серии 9000: Болезнь экономики? // Деловое совершенство. - 2005,

№4. - с. 8-19.

13. Meyer, FA. RADARise Your Business For Success. / F.A. Meyer. EFQM, 2004. - 288 p.




Брескина Татьяна Николаевна
Тэги: качество бизнес процесс оценка организации



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция нейминг брендинг bsc целевое управление ССП эффективность crm брендинговое агентство обучение тренинг оценка персонала бизнес incosol оплата труда kpi-менеджмент предприятие Литягин mbo менеджмент нейминг агентство грейды нейминговое агентство брендинг агентство результативность бизнес-процессы стоимость качество эффективность бизнеса пиар ТОиР пиар агентство разработка бренда создание бренда показатели реклама управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом консалтинг мастер-класс нейминг фирмы брендинг цена стоимость брендинга название нейминг неймер бюджетирование система мотивации
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта