Лев Григорьев
Генеральный директор
Татьяна Якубовская
Руководитель направления управления финансами
«Бизнес Инжиниринг Групп» (БИГ)
Источник: www.cfin.ru
Аннотация
Хотя управление «финансовыми ресурсами» из верхнеуровневых стандартов ISO9000 упоминается только в ISO9004, но без этого картина эффективной организации будет неполной. В статье рассмотрены основные подходы к постановке управления финансовыми ресурсами и достаточно сложные отношения этой области деятельности с Системой Менеджмента Качества (СМК).
Вода и камень, лед и пламень...
Традиционные финансовые показатели лишь подводят итоги успешной стратегии
А. Хаммер (1)
Довольно часто наблюдается в российских компаниях феномен изоляции системы менеджмента качества. Вся компания живет бурной жизнью - проходят оперативки, согласуются бюджеты подразделений, идет борьба за сокращение затрат и т.п. О СМК вспоминают лишь как о досадной неизбежности в период аудитов, незадолго до того, когда надо приводить в порядок многочисленные бумаги, в порождении которых большинство и видит основной смысл деятельности этой службы.
Особое неприятие СМК обычно встречает у финансовой службы компании, которой эту «странную» деятельность необходимо еще и финансировать. В чем же проблема?
А проблема в борьбе «старого с новым», в происходящем в наше время изменении парадигмы (2) современного менеджмента (рис. 1).
Рис. 1. Смена главных задач и целей менеджмента по мере развития рынка.
Смена парадигм (3), изображенная на рисунке, показывает общий тренд развития. Постепенно приходит понимание того, что «источник успеха» в бизнесе важнее самого успеха, который просто измерить величиной финансовых потоков или прибылью. Все более глубинные источники успеха компании становятся главной точкой приложения управленческих усилий. И признаком этого стал тот факт, что в роли доминирующей в компании области деятельности на смену финансовому менеджменту пришел (или должен прийти!) менеджмент качества.
Лозунг новых парадигм управления можно выразить следующим образом: «позаботьтесь о клиенте, тогда прибыль сама позаботится о себе». Коренное отличие «старой экономики» от «экономики новой» - это отличие «рынка производителя», когда спрос превышает предложение, от «рынка потребителя», когда потребитель один, а производителей много. Причем по мере насыщения и глобализации рынка потребитель становится все более требовательным и разборчивым.
На дефицитных рынках примерно одинаковых простых товаров (их еще называют commodities), где цены на них примерно одинаковы у разных производителей - прибыль производителя зависит от величины его собственных издержек. Поэтому на «борьбу с издержками» и направлены все усилия менеджмента.
Маркетинг-менеджмент, классиком которого является Филипп Котлер, соответствует следующей стадии развития рынка, когда компаниям необходимо было прилагать определенные усилия, чтобы потребитель купил их товар. Надо было понять, на что он «клюнет», научиться управлять спросом... Ключевой идеей «маркетинг-менеджмента» стала концентрация усилий на изучение ценностей и потребностей клиентских сегментов, с целью их максимального учета при создании продукта, установления цены, продвижения и доведения до клиента.
Такая модель организации бизнеса помогала компаниям до поры до времени. Но для успеха на рынке по мере его дальнейшего насыщения и увеличения изменчивости в требованиях нужно было до тонкостей познать своего потребителя, влезть его шкуру, понять его подлинные нужды. Кроме того, для максимального обеспечения и постоянного улучшения способности выполнять требования клиентов необходимо особым образом построить деятельность всей организации. Вот такое понимание «формулы успеха» принес с собой менеджмент качества. Напомним, что «качество» в русле этого понимания теперь надо трактовать не как соответствие неким стандартам (ТУ, ГОСТ), а как уникальные свойства («качества»), отличающие один товар от другого, ваш товар от товара конкурента.
Крайней точки эта тенденция борьбы за внимание потребителя, стремление понять его потребности лучше него самого и, используя новые концепции ведения бизнеса и новые технологические возможности, предложить ему то, что он не мог и представить, достигла в менеджменте инноваций (5), лучшая практика которого отражена в новом стандарте ISO9004-2009.
Однако старые парадигмы удивительно живучи. И это происходит потому, что будущее, как известно, приходит неравномерно. Особенно это чувствуется в России, где лишь единицы компаний работают на глобальных инновационных рынках.
Однако и на внутреннем рынке существуют динамично развивающиеся компании (6), которые достигли успеха благодаря тонкому пониманию клиента и инновационным бизнес-концепциям. В то же время крупный российский бизнес (за исключением, пожалуй, телекома), естественные монополии, как правило, еще двумя ногами стоят в первой парадигме. Хотя на внешнем рынке им приходится думать о качестве и двигаться по пути прогресса в моделях конкуренции. Таким образом, мы можем наблюдать весь спектр вариантов выбора «оснований успеха», философии ведения бизнеса.
Проверить, какой парадигмы придерживается ваша компания, довольно легко. Стоит только сравнить позиции в Вашей компании финансового директора и директора по качеству. Этот индикатор нельзя абсолютизировать, но в среднем он отражает реальность. Мы имеем дело с двумя крайними точками зрения на то, как обеспечить успех компании.
В случае приоритета финансовой парадигмы в центре внимания находятся баланс доходов и расходов, поступлений и выбытий. Известен тот факт, что снижение уровня затрат на единицу продукции на 1% увеличивает прибыль на столько, на сколько можно было бы достичь при увеличении объемов продаж на 5%. Поэтому любые усилия в направлении снижения издержек весьма результативны, всем понятны и приводят к предсказуемым результатам. На этом и стоят финансисты - им не сложно объяснять свои расчеты (Рис. 2).
Рис. 2. Два способа увеличения прибыли.
Но возникает естественный вопрос: на каком уровне доходов компании интересен такой баланс? Ведь снижение издержек имеет свой предел и никак не может повысить объемы продаж, если ваша продукция неинтересна потребителю.
Новые парадигмы менеджмента концентрируют свои усилия на повышении привлекательности товара (Рис. 3). Понять потребителя и представить ему предложение, соответствующее его субъективным представлениям о прекрасном, тому, что называется его ценностями Ценности (value) - это субъективно воспринимаемые свойства продукта, процесса поставки или поставщика положительно влияющие на принятие решения о покупке. Совокупность предлагаемых ценностей носит название «ценностное предложение» (value proposition). Менеджмент качества должен понимать, каким образом создается «ценностное предложение» внутри компании так же хорошо, как финансисты понимают структуру затрат.
Рис. 3. Две модели увеличения «чистого денежного потока (7)».
И не только понимать, но и провести это понимание через все процессы компании, выстроить жесткую логику получения запланированных результатов на выходе. Такую логику и задают «цели по качеству». Однако сделать это гораздо труднее, чем проанализировать затраты.
По этой причине даже в мировой практике культура выбора нефинансовых целей и измерений показателей результатов развита гораздо хуже, чем контроллинг затрат. Поэтому в споре «СМК - Финансист» в большинстве случаев побеждает последний. А значит он де факто и навязывает свой образ мышления всей компании.
А должен ли вообще быть победитель в таком споре? Ведь системный подход, который «менеджмент качества» привносит в организацию, говорит, что для достижения успеха надо видеть компанию в целом, а не тянуть «функциональное одеяло» на себя. При таком взгляде - союз и гармонизация отношений «СМК - Финансы» принесет много полезного.
Гармонизация систем - выигрывают обе (win-win)
Рассмотрим сначала возможные выгоды от гармонизации отношений с точки зрения СМК.
Первая выгода становится очевидной, если вспомнить целевое назначению (главную функцию, предназначение, внутреннюю миссию) финансовой системы (8): обеспечение финансовыми ресурсами текущей деятельности и развития бизнеса.
Здесь важно, что недостаток способности к управлению этими ресурсами может не позволить ни осуществлять текущую деятельность СМК, ни реализовать те планы по развитию, которые следуют из принципа «непрерывного совершенствования». Эти соображения достаточно банальны, хотя от этого они не становятся менее значимыми.
Более интересно рассмотреть другой аспект возможного взаимодействия обеих систем.
Как известно, существуют два базовых типа стратегий:
- Стратегия Ценовой конкуренции - направленная на достижение конкурентоспособности за счет более низкой цены при предоставления потребителю продукта и условий поставки, обладающих базовыми характеристиками.
- Стратегия Ценностной конкуренция - направленная на достижение конкурентоспособности за счет предоставления потребителю лучшего ценностного предложения, удовлетворяющего его ценовым ожиданиям.
Рис. 4. Направления поиска преимуществ при разных типах конкуренции.
Ценовая конкуренция полностью сбалансирована по целям с парадигмой финансового менеджмента и проста «как гвоздь» - чем ниже издержки, тем ниже возможная цена и сильнее конкурентная позиция компании (Рис.4.). Другой крайний случай, указанный на том же рисунке - это стратегия инноваций, при которой сила ценностного предложения заставляет потребителя забыть о цене.
Средняя позиция - это наиболее важная сейчас модель, которую можно назвать «модель справедливой цены». Именно здесь проявляется способность компании управлять издержками, что позволяет установить такое отношение между создаваемой ценностью и запрашиваемой ценой, которое воспринималось бы клиентом как справедливое. Эффективное финансовое управление дает при ценностной конкуренции необходимый запас ценовой свободы, ценовой гибкости при работе с клиентом.
Но союз - это не улица с односторонним движением. Рассмотрим теперь те выгоды, которые получают финансисты при решении своих задач, используя методы и технологии менеджмента качества.
И здесь в первую очередь стоит вспомнить о концепции процессно-ориентированных систем управления затратами, что тесно связано с «процессным подходом», пришедшим в компанию вместе с менеджментом качества. Все современные модели управления затратами опираются на структурное и процессное описание деятельности компании, исходя из следующего утверждения: чем точнее описана деятельность, тем точнее можно вести планирование и учет издержек. Под «точностью» здесь понимается точность соотнесения различных затрат с источниками их возникновения. Такое знание достигается на процессном уровне описания, т.е. с помощью процессной модели деятельности компании, в которой ее процессы связываются с используемыми ресурсами. С помощью такой модели деятельности можно точно определить состав и характер затрат, которые создают процессы компании.
Процессно-ориентированные системы управления затратами
В чем состоит важность перехода к этому методу управления затратами? Согласно известному высказыванию Питера Друкера успех современного бизнеса рождается в офисе, в большей степени в мире идей, нежели в производстве. Поэтому для всех развитых стран, вступивших на путь информационной и инновационной экономики, характерно увеличение доли накладных расходов в структуре себестоимости.
Рис. 5. Тенденция замещения прямых затрат накладными
Необходимость новой ориентации планирования и учета затрат непроизводственных подразделений компании обусловлена резко увеличившимися объемами затрат, вызванными деятельностью в этих областях, значение которых для конкурентоспособности в последние годы исключительно велико. Сокращение циклов жизни продукции и рынков, необходимость адекватно реагировать на индивидуальные пожелания клиента, также постоянные инновации «как образ жизни» ведут к возрастающему значению задач исследования и развития. Возрастают также затраты времени на подготовку, планирование и управление производством, техническое обслуживание и обеспечение качества продукции. Поэтому изменилось значение соответствующих функций внутри компании и, следовательно, относительный размер издержек. Значительны увеличения издержек в областях логистики, маркетинга и деятельности по освоению новых рынков. Расходы в этих областях возникают не только при разработках, но и при изменениях продукции.
Сложность продукции изменяет также и отношения на рынке поставок. Возрастающая конкуренция, а также возрастающее внешнее и внутреннее разделение работ ведет к сложным внешним и внутренним отношениям «поставщик-клиент». Нестабильность рынка в этом случае может привести к организационной нестабильности компании. Затраты на преодоление организационной нестабильности, на «организационный менеджмент» обозначаются как издержки координации или внутренние трансакционные издержки (9).
Данные для оценки этих издержек при выборе между несколькими возможными вариантами организационной структуры компании традиционный учет предоставить не может. Традиционный учет затрат не дает также достаточно точных сведений для решения задачи аутсорсинга или оптимизации процессов задачи МОВ (make by) (10) в логистике. Здесь надо уметь сопоставлять величину издержек на транзакции на рынке с внутренними трансакционными издержками при альтернативном решении.
Кроме того, динамичные изменения во внешней и внутренней среде требуют постоянной адаптации предприятия, способность его активно работать на нескольких горизонтах управления (11) (Рис. 6). Поэтому спектр задач управления затратами должен превосходить краткосрочный, ограниченный оперативными решениями, который сейчас преобладает.
Рис. 6. Конкуренция за будущее - управления на разных горизонтах
Таким образом, критика традиционных систем управления затратами направлена на их краткосрочную точку зрения, преобладание операционной производственной ориентации, недостаточное внимание к деятельности компании в сфере поиска новых идей, развития, коммуникаций. Именно развившаяся в последнее время внепроизводственная деятельность и порождает в основном постоянные затраты, характер которых нуждается в анализе. Но главное, традиционный учет по природе своей «заточен» на экономию затрат за счет роста масштабов производства, а не рост доходов от продаж за счет ориентации на покупателя.
Недостатки традиционных систем управления затратами, хорошо проанализированные Джонсоном и Капланом (12) послужили толчком к тому, что в 80-е годы прошлого века появились первые процессно-ориентированные системы в этой области. В англоязычной литературе для их обозначения применяются следующие термины "Activity-Based Costing", "Transaction-Based Costing", "Activity Accounting" или "Cost-Driver Accounting System". "Победителями" стали понятия "Activity Based Costing" в англоязычной литературе и "Prozesskostenrechnung (PKR)" в немецкоязычной литературе (13) (немцы, вообще, считают, что их модель учета более правильная).
Общие цели расчета затрат по процессам можно определить следующим образом:
- Достижение прозрачности издержек в областях накладных затрат благодаря детальному описанию процессов предприятия;
- Предоставление информации о затратах для средне- и долгосрочного планирования и контроля "косвенных" областей;
- Процессно-ориентированная калькуляция, точно относящая накладные затраты на конечные носители затрат соответственно фактическому использованию ресурсов;
- Стратегическая калькуляция за счет предоставления данных о затратах для альтернативных вариантов в ранней фазе развития продукции и бизнес-направлений.
В отличие от традиционных систем расчета затрат, направленных на оперативное планирование, учет и текущий контроль расчета затрат по процессам обладает гораздо большей «стратегичностью». Расчет затрат по процессам является ориентированным на поддержку средне- и долгосрочных альтернатив, поддерживает корпоративную и бизнес-стратегии компании.
Но и в краткосрочной перспективе процессно-ориентированные системы измерения затрат рассчитывают себестоимость продукта (услуги или клиента), анализируя каждую деятельность, необходимую, чтобы произвести данный продукт или обслуживать клиента. Отличие от традиционных методов расчета затрат проиллюстрировано на рис. 7.
Рис. 7. Распределение затрат при двух подходах.
Например, продукт, который имеет короткий цикл производственной обработки, может требовать больше складских площадей для хранения запасов или больше времени на отгрузку, чем продукты, имеющие длительный цикл производства. Если косвенные затраты распределены по продуктам на основе "неправильных" баз распределения (которыми традиционно являются прямые трудовые затраты или объем производства), учетная себестоимость продуктов в этом случае будет меньше или больше, чем действительная. Процессный учет используется затем, чтобы идентифицировать все действия, прямые и косвенные, и распределить затраты, связанные с этими действиями более точно. Также применение подобной методики позволяет компании произвести процессно-ориентированную калькуляцию, использующую причинно-следственную связь, и вместо косвенных исходных величин расчета для справедливого распределения затрат по объектам калькуляции привести ее в соответствие к фактическому использованию ресурсов.
Анализ деятельности (процессов, подпроцессов, операций) предприятия образует центральную предпосылку расчета, с помощью чего выявляются основные работы для каждого места возникновения затрат. Для определения затрат как в теории, так и в практическом применении рекомендуется "прагматический" вариант, при котором из традиционной системы расчета перенимаются виды мест возникновения затрат.
Рис. 8. Общая методика расчета затрат по процессам.
Основные процессы (14) возникают в результате обобщения нескольких подпроцессов. Целью этой агрегации является планирование и контроль областей накладных расходов только с учетом нескольких значимых факторов, влияющих на затраты. Драйверами затрат (15) этих основных процессов могут являться, например, количество заданий на изготовление, количество изменений продукта, количество накладных на отгрузку или количество торговых партнеров.
Определение затрат основного процесса и расчет затрат для отдельной реализации экземпляра процесса предоставляет данные, с помощью которых можно управлять причинами, влияющими на затраты основного процесса, например сложность продукта или количество его изменений. Носителями затрат или объектами калькуляции, на которые затем распределяются затраты процессов, являются обычно продукты, однако ими также могут быть клиенты и группы клиентов или заказы. А это значит возможность точного сравнения «выгодности» работы с определенными клиентскими сегментами и даже отдельными крупными клиентами.
Широкому распространению процессно-ориентированных методов учета затрат препятствует целый ряд причин. И большинство из них лежит в области построения точных описаний (моделирования) деятельности.
Прежде всего - это методики выделения процессов! И здесь взаимодействие финансистов и специалистов по организационному менеджменту (16) должно проявиться в полной мере. Точное описание позволит также решить другую проблему - выбор драйвера затрат. Определение функциональной связи, необходимой для выявления изменений затрат на уровне места возникновения затрат, между драйвером затрат и величиной затрат происходит индивидуально. Неточное установление этой связи таит опасность выбрать драйвер затрат, связь которого с носителем издержек не гарантирована.
Существуют также проблемы и в области распределения издержек. В процессно-ориентированной калькуляции в сравнении с традиционным расчетом на отдельные носители затрат дополнительно к переменным накладным затратам производства относится также часть затрат косвенных мест возникновения затрат. При этом в калькуляцию принимается только та их часть, для которой может быть установлена причинно-следственная связь с продуктом. Однако критерии, согласно которым могут устанавливаться причинно-следственные связи между «косвенными» процессами и продуктом, и соответственно как может происходить отнесение затрат, в существующих методиках до сих пор отсутствуют четкие ответы и правила.
Поэтому расчет затрат по процессам до сих пор сохраняет некоторые «традиционные приемы» расчета затрат.
В этой связи в литературе говорится об отсутствующей смене парадигм и опасности стратегически ошибочных решений вопреки применению процессно-ориентированных систем расчета затрат.
По оценкам некоторых авторов, направление ресурсов непосредственно на совершенствование процессов, ориентированных на клиента, вместо осуществления процессного «учета затрат» прекратило бы дискуссию об оптимизации. Однако это другая крайность. Задача менеджмента добиваться результата с минимально возможными затратами ресурсов, но для этого и нужен точный учет, обратная связь для оценки эффективности, а не только результативности процесса.
Контроллинг затрат и непрерывное совершенствование
Вторая область в которой методы менеджмента качества могут помочь финансистам - это контроллинг затрат. Здесь надо отметить присущее российскому (а ранее советскому) менеджменту разделение единой задачи на «экономику» и «финансы», «экономистов» и «финансистов». Первые - занимаются рациональным использованием материальных и трудовых ресурсов предприятия, вторые - чисто финансовых. Т.е. контроллинг затрат - это задача «экономистов».
Хотя такое деление на Западе отсутствует, оно может быть полезным при дальнейшем рассмотрении. Сейчас контроллинг сводится к учету и планированию конечного результата - допустимого уровня затрат в различных областях деятельности. Но каким образом организовать целенаправленную деятельность по выявлению резервов их сокращения финансовый менеджмент умалчивает. Экономист молча «срезает» все, что выходит за его «представления о прекрасном» (в смысле уровне допустимых затрат).
И тут ему на помощь приходит концепция «непрерывного совершенствования», которая инициируют постоянный анализ конструкции процессов и рационализацию этой конструкции. Конечно, главной целью непрерывного совершенствования является получение ценного результата на выходе, результативность процесса. Контроллинг этой ценности, как говорилось ранее, является основной из первейших задач СМК.
Но раз уж процесс все время анализируется, можно посмотреть на него и с точки зрения оптимальности затрат ресурсов на создание этого ценного результата. Тем более, что ресурсов всегда не хватает, а умение их рационально использовать и позволяет получить необходимые ресурсы, в необходимом количестве на направлении главного удара, в критических точках процесса. Таким образом, соединяется «приятное с полезным» - и нужная ценность формируется, и экономист доволен, т.к. ресурсы расходуются экономно.
«Экономика должна быть экономной» (17). В общем, полная гармония...
Надо отметить, что в решении задач контроллинга у СМК и Финансово-экономических служб много общего. Обе службы выступают как эксперты, задают методологию и осуществляют контроль ее реализации, в то время как сама деятельность по управлению что результативностью, что экономичностью (эффективностью) процессов распределена по всей организации.
И, наконец, можно получить существенный прирост эффективности в управлении финансами, как особым ресурсом, если выстроить функциональную систему по внутренним стандартам организации деятельности, носителем которых является СМК. Мы уже рассматривали, как решается подобная задача в функциональной системе «Управление персоналом». Рассмотрим ее в области финансов.
Финансово-экономическое управление как система
Финансово-экономическое управление (ФЭУ) как функциональная система, характеризующаяся единым предназначением, может быть декомпозирована на функциональные подсистемы разного уровня вплоть до функциональных процессов и отдельных операций.
Как любая функциональная система, ФЭУ имеет свое целевое назначение, другими словами, внутреннюю миссию, которую она призвана реализовывать в компании. Звучит она следующим образом: обеспечение финансовыми ресурсами текущей и инвестиционной деятельности (развития бизнеса) (18).
Далее, данная Миссия декомпозируется на цели следующего уровня (системные цели), которым можно приписать метрики-показатели, по которым можно судить о степени их реализации. Обеспечение реализации системных целей, которые относятся к ФЭУ в целом, осуществляется уже на следующем уровне, с помощью комплекса подсистем, число которых может варьироваться, но суть их для всех компаний остается одинаковой. Типовой набор функциональных подсистем выглядит следующим образом:
- Управление корпоративными финансами
- Управление инвестиционными ресурсами
- Управление капиталом компании
- Управление финансовыми ресурсами (оперативными финансами)
- Финансовое планирование (бюджетирование)
- Финансирование текущей деятельности и инвестиционных проектов
- Управление затратами и себестоимостью
- Управление связанным капиталом
- Финансово-экономический анализ и контроль деятельности
- Управленческий финансовый учет
- Обеспечение финансовыми ресурсами
- Проведение финансовых расчетов
- Операции с капитальными (инвестиционными, долевыми) ценными бумагами
- Операции с долговыми ценными бумагами
- Проведение депозитных операций (размещение/ снятие средств вкладов)
- Система бухгалтерского и налогового учета
- Бухгалтерский учет
- Налоговый учет
Им соответствует типовой состав процессов, который в рамках данной статьи мы приводить не будем, т.к. он тоже стандартизирован. Существует целый спектр «референтных моделей процессов», которые содержат актуализированные наборы инструментов, применяемых в наше время в рамках системы ФЭУ и ее подсистем.
На выбор состава подсистем и процессов ФЭУ применительно к конкретной компании влияет ряд факторов:
- Тип цепочки создания ценности и отраслевые особенности;
- Стадия жизненного цикла бизнеса;
- Существующий уровень зрелости системы;
- Выбранная функциональная стратегия в данной области.
Самым важным фактором, влияющим на состав и характеристики процессов являются корпоративные и бизнес-стратегии, а следовательно и вытекающая из них функциональная стратегия в данной области.
Именно в стратегии, которая определяется ценностями собственников, потребностями клиентов и ограничениями системы создаются окончательные рекомендации к составу процессов и требуемому уровню зрелости функциональной системы.
Обратимся к нормативной модели Функциональной системы.
Рис. 9. Нормативная декомпозиция ФС по уровням.
Тот набор процессов, формируемый на основе «референтных моделей», который мы только что обсуждали, относится к самому нижнему уровню - «основным (специфическим) процессам, реализующим предназначение ФЭУ». Уровни управления же развертываются для каждой системы (и подсистемы) стандартным образом.
В нашем случае операционный уровень управления целесообразно разделить на два подуровня: управление корпоративными финансами и управление оперативными финансами.
Еще более высокий уровень непосредственно связан с идеями менеджмента качества, принципом непрерывного совершенствования деятельности. Для этого в каждой функциональной системе (подсистеме) выделяются специальные процессы «управления эффективностью». А что значит «управлять эффективностью»? Организационный менеджмент отождествляет управление эффективностью с эффективной организацией деятельности в соответствующей области. Только оптимально организовав процессы в этой области, мы можем рассчитывать на получение требуемых показателей качества (результативности) и затрат на достижения результата (экономичности), что и определяет «эффективность» любого процесса или системы в целом. В том числе и эффективность в области управления финансами.
И, наконец, встает последний вопрос - «Какие цели и показатели в данной области наиболее критичны для успеха всей бизнес-системы?». Для ответа на него надо подняться еще на один уровень - на уровень управления функциональной стратегией.
Разработке стратегии (в т.ч. системы целей и показателей) предшествует определение ценностей клиента. Но клиентом (потребителем ценностей) в случае разработки функциональной стратегии ФЭУ является сама компания. Эти ценности представлены пожеланиями акционеров (корпоративная стратегия) и требованиями самого бизнеса (бизнес-стратегия). Для компаний, реализующих принципы менеджмента качества, принципиально именно такое понимание отправных точек для формирования целей и показателей функциональных систем, в нашем случае, ФЭУ.
На этом, как говорится, круг замкнулся. Эффективность системы управления финансами контролируется по правилам установленным СМК. Таким образом, проведенное в статье рассмотрение задач обеих систем показало их тесную связь, в благородном деле работы на общий успех компании. И выяснение того, кто из них главнее, также не умно, как спрашивать у ребенка, «кого ты больше любишь - папу или маму?»
Литература:
1. Hummer M. The Agenda: What Every Must Do to Dominate the Decade». HarperBusiness, 2001.
2. Господствующий образ мысли, определяющий нормы и правила деятельности в какой либо деятельности.
3. Парадигма (менеджмента) - ключевая концептуальная идея, задающая в определенный исторический период основополагающие ценности, подходы и методы построения эффективной модели деятельности бизнес-организации.
5. Тема инноваций в России в настоящее время трактуется несколько односторонне - акценты смещены в область технических и технологических инноваций. Но инновации как объект менеджмента имеют, по крайней мере, 4 уровня - концептуальный, стратегический, организационный, технологический. То есть инновации поддерживают новые концепции развития и парадигмы управления; принципиально новые товары, услуги, каналы сбыта; новые модели организации операционной деятельности, новые производственные и управленческие технологии и т.д.
6. См. статья «Свадьба дела с идеалом», Журнал ЭКСПЕРТ №25 29 июня-5 июля 2009 или обзор «Русские газели» http://www.expert.ru/topics/435042/
7. Разница между поступлением и выбытием денежных средств.
10. или по-нашему «Делать- или- Покупать».
12. Thomas H. Johnson, Robert S. Kaplan. Harvard Business School Pr; 1997.
13. Schneider, Reinhard: Prozesskostenrechnung in der Industrie: Konzeption und praktische Anwendung eines erweiterten Ansatzes, 1996
14. Следуя методике ABC-costing мы не будем переходить на терминологию связанную с системным подходом, хотя речь здесь идет именно о «функциональных системах», а «подпроцессы» эквиваленты процессам в контексте данной статьи
15. Драйвер затрат (cost driver) - это специфический показатель интенсивности деятельности данного вида деятельности, который взаимосвязан с учетным или калькулируемым объектом
16. В данной статье авторы стоят на позиции интеграции СМК в систему организационного менеджмента (или, как чаще говорят, «организационного развития»)
17. Л.И.Брежнев, Отчетный доклад ЦК КПСС XXVI съезду КПСС, раздел II, 2.
18. Строго говоря, если исходить из приведенного предназначения (внутренней миссии) этой системы, ее надо было бы назвать «Система обеспечения финансовыми ресурсами». Но и здесь мы не будем отступать от традиции.