Типичные ошибки при внедрении ССП

Автор: Гершун Андрей Михайлович
Источник: http://balanced-scorecard.ru/implementation/mistakes

1. Какие типичные ошибки можно выделить при внедрении сбалансированной системы показателей? Чем они грозят компании и как их исправить или избежать. Какие из них наиболее существенны?
Я хотел бы выделить несколько основных проблем, которые часто возникают на проектах при внедрении сбалансированной системы показателей:

• Неправильная подготовка проекта (календарное планирование проекта и команда проекта)
  Безусловно, успех проекта сильно зависит от его плана и его исполнителей. Несколько лет назад, когда мы проводили первые проекты по ССП, мы пытались воспользоваться схематичными планами внедрения, предложенными в первых книгах по ССП. На первом же проекте мы поняли, что для успешного завершения проекта потребуется совершенно другие шаги и совершенно другая оценка времени. Сегодня мы используем уже "проверенный в боях" план внедрения, выделяя с запасом время на такие работы как: разработка стратегической карты, каскадирование ССП на подразделения, автоматизация ССП. В каждой организации существует ряд отраслевых и индивидуальных особенностей, которые также будут влиять на внедрение ССП. Поэтому я рекомендую компаниям уделить серьезное внимание календарному планированию, и реальной оценке своих возможностей и трудозатрат.
  Правильно подобранная команда проекта серьезно влияет на его успех. Инициаторами проекта могут выступать разные люди: генеральный или финансовый директор, руководитель отдела стратегического развития или IT-отдела. Главное, чтобы люди, входящие в команду проекта, обладали определенными качествами, такими как креативность и гибкость, и самое главное, имели достаточный политический вес в организации, иначе проект не будет восприниматься сотрудниками всерьез. На мой взгляд, идеальная ситуация, когда в проекте участвуют представители трех групп: руководитель и сотрудники отдела по развитию бизнеса (или аналогичного подразделения), ведущие руководители подразделений и так называемая "золотая молодежь" (перспективные сотрудники, которые в дальнейшем могут занять ключевые должности). Очень хорошо, если в команду также входит представитель акционеров, лучше всего знакомый со стратегическими планами организации.
• Неправильная стратегия или ее отсутствие
  ССП инструмент для формализации стратегии, перевода стратегических целей компании на уровень операционной деятельности и построения эффективной системы отчетности. Поэтому прежде чем начинать проект, необходимо определить: насколько стратегия отвечает современной динамике бизнеса, знакомы ли с ней сотрудники и насколько она учитывает их видение стратегического развития компании. Иногда проект начинается с вопроса: а есть ли стратегия у компании вообще? Если нет, то совсем необязательно, что проект можно отложить до лучших времен, когда такая стратегия появится (скорее всего нескоро). Можно использовать инструментарий ССП, такой как стратегическая карта для структурирования идей о стратегии, которые уже есть в головах руководства компании и участников команды проекта. Для этого можно провести анкетирование менеджеров высшего и среднего звена, а также «мозговые штурмы» с участием ключевых сотрудников компании. Многие идеи, собранные на этом этапе, в последствие оказываются полезными для построения ССП.
• Проблема разработки показателей
  Для части целей несложно разработать адекватные показатели. Интересно, что для измерения движения к таким целям в компании внутренняя отчетность уже есть. Гораздо важнее разобраться с целями, по которым невозможно разработать показатели. Мы рекомендуем ни в коем случае не отказываться от подобных целей, но стараться найти соответствующий способ из измерения. Зачастую, непонимание как измерить движение к цели означает, что мы не знаем способ их достижения, и поиск такого пути стоит потраченного времени.
  Иногда понимания достигнуть невозможно, и в исключительных случаях мы рекомендуем не отбрасывать их, а оставить их на уровне стратегической карты без разработки показателей хотя в виде лозунга. Например, очень сложно разработать адекватные показатели для таких целей, как «активная благотворительная деятельность» (отнюдь не вся благотворительность меряется размером бюджета на благотворительность) или «поддержание благоприятных отношений с государственными и общественными организациями». Но надо помнить, что наличие таких целей - это скорее исключение, и напоминание, о том, что над их определением надо продолжать работать.
  После разработки показателей я рекомендую провести тест адекватности ССП методом "обратного реинжиниринга": попытаться проанализировать систему показателей и оценить действительно ли она отражает суть стратегии компании.
• Неправильное распределение ответственности за показатели
  Для каждого показателя необходимо назначить ответственного за его выполнение, в противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора). Иногда приходится прибегать к коллективной ответственности, когда за достижение значения показателя отвечают несколько руководителей подразделений. В этом случае мы все равно рекомендуем назначить одного человека, кто координировал деятельность коллег по работе по данной стратегической целью.
• Проблема обновления инициатив
  Если на разработку стратегии и показателей энергии у участников проекта хватает, то на инициативах она обычно заканчивается. Очень важно успеть разработать инициативы по достижению целей не сбавляя темпа. Важно отметить, что со временем инициативы, созданные для достижения показателей, требую изменения и дополнения. С каждым разом создавать новые инициативы становится сложнее. Также следует помнить, что не все инициативы могут лечь в бюджет, поэтому необходимо адаптировать ССП к системе бюджетирования.
  Безусловно, что как и в любом проекте, проблем возникает много, но активно знакомясь с опытом людей, кто уже прошел через процесс внедрения ССП, многих ошибок можно заранее избежать.

2. Сколько показателей должно быть в системе BSC? От чего зависит их количество?
Как показывает практика, на компанию необходимо 15-20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции - сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.

3. Были ли случаи в Вашей практике, когда выделенные показатели оказались неприменимы для управления компанией?
Пример.
Разработка системы показателей - сложный процесс, ведь его результаты можно проверить лишь на практике. И тогда реальные результаты могут не совпасть с ожиданиями. Поэтому мы считаем, что ССП должно регулярно пересматриваться.
Отвечают клиенты компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Компания «Дисан»
«С определением некоторых показателей мы сначала ошиблись. Желание немедленно связать сбалансированную систему с системой мотивации привело к тому, что в ССП попали показатели, которые мало способствовали достижению стратегических целей, но легко понимались и принимались руководителями и сотрудниками отдельных подразделений. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Например, мы разработали показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%. Бонус выплачивался только тогда, когда норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия показатель не был выполнен ни разу, поэтому его дальнейшее использование было признано нецелесообразным».
Антон Сидоренко, заместитель генерального директора по развитию новых проектов компании «Дисан»

Компания Computer Mechanics
«После проверки показателей от некоторых из них пришлось отказаться, по крайней мере на время, так как они не давали объективную информацию. Таким показателем стал, например, «климат в коллективе. Окончательно отказаться от него мы не готовы. Сейчас он находится в работе: создаются регламенты сбора данных. Скорее всего, это будет внутреннее анкетирование. Подобная практика уже есть, однако работать с негативными отзывами приходится по факту их получения. Возможно, удастся изменить характер показателя с «запаздывающего» на «опережающий». Есть также сложный и очень важный для нас показатель оценки лояльности клиента. Многое здесь зависит от качества анкеты, которую мы предложим заполнить клиентам. Детальную информацию должен будет анализировать коммерческий директор, а для меня как владельца показатель будет представлять собой некий среднестатистический балл. Например, в январе его значение 3,5. Прожили три месяца - и показатель упал до 2. Это уже сигнал к действию.
За прошедшее время мы отказались от показателя «лояльность сотрудников», получаемого на основании анкетирования. Сейчас мы решаем, как будем его определять. В отношении многих показателей пришлось сделать значительные допущения. Первое время некоторые из них будут заполняться приблизительными данными. Это связано с тем, что для определения конкретных значений большинства показателей (в первую очередь - нефинансовых) отсутствуют исторические данные».
Андрей Гусев, владелец и председатель Совета директоров компании Computer Mechanics

4. Были ли случаи, когда привязка системы показателей к системе мотивации дала негативный эффект?
Пример.
Когда система мотивации полностью привязывается к показателям ССП, нужно быть готовыми к тому, что сотрудники компании будут ориентироваться только на выполнение показателей и игнорировать работу, которая в них не входит. Кроме этого неверно разработанные показатели могут привести к демотивации сотрудников. Например, один из наших клиентов для своего сотрудника установил в качестве показателя «снижение количества задержек в поставках». При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель автоматически становился невыполненным, и человек уже не стремился в последующие дни работать над снижением задержек в поставках. В другом случае руководитель установил слишком высокий количественный показатель, в результате у сотрудника резко сократилась заработная плата. Нужно постараться избежать введения в ССП бинарных показателей типа «было-не было» и в случае необходимости их пересматривать.

5. Может ли возникнуть такая ситуация, когда BSC не работает в силу неправильно выбранной информационной системы?
ССП не предъявляет высокие требования к информационной системе, главное, чтобы показатели вводились, хранились и предоставлялись пользователю. В основном проблемы вызываются задержками при внедрении систем автоматизации ССП, и задержки эти вызваны не сколько проблемами систем, сколько от тщательности подготовки информации для настройки показателей. Для этого обычно используется т.н. паспорт показателя, в который заносятся следующие данные: источник информации для расчета показателя, точный алгоритм его расчета, ответственный за результат, предпочтительный формат представления и т.д.