Автор: Гершун Андрей Михайлович
Источник: http://balanced-scorecard.ru/implementation/mistakes
1. Какие типичные ошибки можно выделить при внедрении сбалансированной системы показателей? Чем они грозят компании и как их исправить или избежать. Какие из них наиболее существенны?
Я хотел бы выделить несколько основных проблем, которые часто возникают на проектах при внедрении сбалансированной системы показателей:
2. Сколько показателей должно быть в системе BSC? От чего зависит их количество?
Как показывает практика, на компанию необходимо 15-20 показателей, на подразделение около 7-10, для одного сотрудника не больше 5. Большинство компаний в первом варианте ССП оставляют около 30 показателей, но их число начинает сокращаться, как только встает вопрос об источнике информации для расчета. Легче всего собирать данные по финансовым показателям, поэтому многие компании наибольшее число показателей создают для финансовой перспективы, что, безусловно, может лишить ССП ее главной функции - сбалансированности. Показателей в каждой перспективе должно быть примерно равное количество.
3. Были ли случаи в Вашей практике, когда выделенные показатели оказались неприменимы для управления компанией?
Пример.
Разработка системы показателей - сложный процесс, ведь его результаты можно проверить лишь на практике. И тогда реальные результаты могут не совпасть с ожиданиями. Поэтому мы считаем, что ССП должно регулярно пересматриваться.
Отвечают клиенты компании МАГ КОНСАЛТИНГ
Компания «Дисан»
«С определением некоторых показателей мы сначала ошиблись. Желание немедленно связать сбалансированную систему с системой мотивации привело к тому, что в ССП попали показатели, которые мало способствовали достижению стратегических целей, но легко понимались и принимались руководителями и сотрудниками отдельных подразделений. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Например, мы разработали показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%. Бонус выплачивался только тогда, когда норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия показатель не был выполнен ни разу, поэтому его дальнейшее использование было признано нецелесообразным».
Антон Сидоренко, заместитель генерального директора по развитию новых проектов компании «Дисан»
Компания Computer Mechanics
«После проверки показателей от некоторых из них пришлось отказаться, по крайней мере на время, так как они не давали объективную информацию. Таким показателем стал, например, «климат в коллективе. Окончательно отказаться от него мы не готовы. Сейчас он находится в работе: создаются регламенты сбора данных. Скорее всего, это будет внутреннее анкетирование. Подобная практика уже есть, однако работать с негативными отзывами приходится по факту их получения. Возможно, удастся изменить характер показателя с «запаздывающего» на «опережающий». Есть также сложный и очень важный для нас показатель оценки лояльности клиента. Многое здесь зависит от качества анкеты, которую мы предложим заполнить клиентам. Детальную информацию должен будет анализировать коммерческий директор, а для меня как владельца показатель будет представлять собой некий среднестатистический балл. Например, в январе его значение 3,5. Прожили три месяца - и показатель упал до 2. Это уже сигнал к действию.
За прошедшее время мы отказались от показателя «лояльность сотрудников», получаемого на основании анкетирования. Сейчас мы решаем, как будем его определять. В отношении многих показателей пришлось сделать значительные допущения. Первое время некоторые из них будут заполняться приблизительными данными. Это связано с тем, что для определения конкретных значений большинства показателей (в первую очередь - нефинансовых) отсутствуют исторические данные».
Андрей Гусев, владелец и председатель Совета директоров компании Computer Mechanics
4. Были ли случаи, когда привязка системы показателей к системе мотивации дала негативный эффект?
Пример.
Когда система мотивации полностью привязывается к показателям ССП, нужно быть готовыми к тому, что сотрудники компании будут ориентироваться только на выполнение показателей и игнорировать работу, которая в них не входит. Кроме этого неверно разработанные показатели могут привести к демотивации сотрудников. Например, один из наших клиентов для своего сотрудника установил в качестве показателя «снижение количества задержек в поставках». При этом если задержка товара происходила в первые дни месяца, показатель автоматически становился невыполненным, и человек уже не стремился в последующие дни работать над снижением задержек в поставках. В другом случае руководитель установил слишком высокий количественный показатель, в результате у сотрудника резко сократилась заработная плата. Нужно постараться избежать введения в ССП бинарных показателей типа «было-не было» и в случае необходимости их пересматривать.
5. Может ли возникнуть такая ситуация, когда BSC не работает в силу неправильно выбранной информационной системы?
ССП не предъявляет высокие требования к информационной системе, главное, чтобы показатели вводились, хранились и предоставлялись пользователю. В основном проблемы вызываются задержками при внедрении систем автоматизации ССП, и задержки эти вызваны не сколько проблемами систем, сколько от тщательности подготовки информации для настройки показателей. Для этого обычно используется т.н. паспорт показателя, в который заносятся следующие данные: источник информации для расчета показателя, точный алгоритм его расчета, ответственный за результат, предпочтительный формат представления и т.д.
Тэги: ошибки при внедрении ССП ССП сбалансированная система показателей типичные ошибки |
|
|
![]() ![]() |
О САЙТЕ
|
НОВОСТИ
|
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
|
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ
|