Войти / Зарегистрироваться

Внедрение бюджетирования со сдвигом окна для проектной деятельности в организациях с годовым циклом финансового планирования

Авторы: А.С. Козлов, к.э.н, доцент,
независимый эксперт
E-mail: kozlov_as@rambler.ru

О.А. Ерак, коммерческий директор
E-mail: oe@cba. ru

Закрытое акционерное общество «ЦБА»

Оригинал статьи опубликован в журнале Международный
бухгалтерский учет. №34(184) /2011. С. 16 - 24. - 68 с.

Любая организация, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели, связанные с обеспечением конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. К сожалению, не все стратегические цели достигаются. Многочисленные исследования показывают, что только около 20% стратегических инициатив руководства реализуются.

Наиболее эффективным инструментом дости­жения стратегических целей являются программы и проекты. Но они не всегда реализуются гладко, не вписываясь в «рутину» ежедневного производствен­ного процесса. Да и большинство руководителей продолжают использовать административно-фун­кциональные методы управления, которые плохо сочетаются с потребностями решения задач целе­направленных изменений и с особенностями проектно ориентированной деятельности.

Предлагаемая статья предназначена для руко­водителей, заинтересованных в повышении качества финансового планирования проектной деятельности при согласованности с общеорганизационным циклом финансового планирования и, собственно, в повыше­нии эффективности и результативности использо­вания ресурсов и финансовых средств, выделяемых на проектную деятельность.

Системное противоречие между регулярным и проектным бюджетированием

Новейшая экономика сама по себе и ее окружение: наука, техника, технология, культура, политика, социум - характери­зуются высоким динамизмом. При этом имеется в виду не отсутствие стабильности, а наличие значительных системных изменений, которые становятся нормой и объективным свойством ок­ружающего нас мира. Более того, сами изменения в организации относят к позитивным факторам, свидетельствующим о способности к развитию, к адаптивным и согласованным с внешним окруже­нием активным целенаправленным изменениям.

Сегодня перед топ-менеджерами стоит чрез­вычайно сложная задача, требующая многих сил, знаний, умений, обостренной «чувственности», интуиции и здравого смысла, а зачастую - ве­зения и простой удачи. Эта задача связана с адаптивным и активным управлением сложны­ми организационными системами в условиях динамичных изменений внешнего окружения. При этом на первый план выходят вопросы согласования изменений с целями и задачами деятельности организации, а также встраивания системы управления изменениями в управленчес­кий контур организации. Эта задача достаточно многоплановая. С отдельными ее составляющими можно более подробно ознакомиться в литературе (см., например, [1 и 2]). Мы же более детально рассмотрим вопросы согласования в части фи­нансового управления.

Функционально ориентированная производс­твенная деятельность организации, как правило, оперирует с многократно тиражируемыми продук­тами/услугами в практически неизменных конфи­гурациях. Конечно, существуют вариации, но их общий объем в объеме управленческих решений и, в частности, в сфере финансов многократно апробирован и оптимизирован с использованием интуитивно понятных итерационных методов. Иными словами, с достаточно высокой степенью уверенности можно оценить финансовые потоки и доходы/расходы на ближайшие 10-12 мес, что с успехом используется при формировании годовых бюджетов.

С бюджетированием в программах и проектах ситуация несколько иная:

Во-первых, проекты, будучи по своей сути «уникальными» (см., например, [3, 4 и 5]), харак­теризуются достаточно высокой степенью неопре­деленности при оценивании своего бюджета. При этом на начальных стадиях проработки оценок проектных затрат неопределенность может даже превышать сами бюджетные оценки. Получение дополнительной информации по ходу проработки программы/проекта должно соответствующим образом учитываться и в финансовых планах, что достаточно сложно отразить в регламентах финансового планирования.

Во-вторых, распределение затрат по кален­дарным интервалам связано с календарным планом выполнения работ. При этом в абсолютном большинстве случаев календарный план выпол­нения работ является первичным для опреде­ления потребностей в ресурсах и финансах для реализации программы/проекта. Общий состав укрупненных блоков работ обычно спланировать можно, а вот с учетом уникальности проекта до­статочно сложно точно спланировать конкретные работы с их графиком и, соответственно, затраты ресурсов и потребности финансирования на пер­спективу более 4-5 мес. Более того, в проекте возможны изменения, что также сказывается на планах. В этой связи точные планы с разбивкой по месяцам можно получать на ближайшие 2-3 мес, а дальше планировать и, соответственно, бюджетировать детально просто не имеет смысла. Финансовый план на перспективу более 4 мес. по проекту целесообразно формировать по укруп­ненным статьям затрат и с разбивкой до кварта­лов, что в целом не соответствует потребностям детализации годового бюджета, который обычно формируется с разбивкой по месяцам.

В-третьих, проекты/программы по ходу своей реализации могут претерпевать изменения. Могут уточняться или корректироваться цели и задачи, изменяться требования к выходным результатам, вноситься иные требования и ограничения, напри­мер, связанные с необходимостью согласования с другими выполняемыми программами/проектами или с текущей операционной деятельностью ор­ганизации. В этой связи необходимы оперативные процедуры корректировки финансовых планов с учетом фактического исполнения и оперативных указаний по реализации программ/проектов, од­нако оперативные корректировки всего бюджета могут быть связаны с существенными трудо­затратами и непроизводительным отвлечением большого количества как исполнителей, так и руководителей, а также не согласуются с проце­дурой ежегодного бюджетирования.

В-четвертых, старт-финиш программы/про­екта не всегда совпадает с началом-окончанием финансового года организации. Кроме того, не всегда инициирование программы/проекта (фор­мирование предложений о начале) проводится в момент составления финансового плана на очередной финансовый год. Зачастую организа­ции вынуждены начинать программы/проекты тогда, когда все финансовые фонды и лимиты уже распределены и даже начали использоваться для иных видов деятельности. В этой связи необходи­мы специальные фонды или бюджеты, выделяе­мые для проектно ориентированной деятельности. Их формирование, конечно, можно предусмотреть в рамках регулярного цикла финансового плани­рования1, а в качестве исходных данных использо­вать статистику по прошлым финансовым годам, прогнозы ожидаемых изменений окружения, запланированные стратегические преобразования и другие факторы, специфичные для конкретной организации. Но основная проблема заключается в том, что к концу финансового года мы «видим» финансовые планы лишь на несколько оставшихся месяцев, что может затруднять процессы заклю­чения договоров с внешними исполнителями по программам/проектам.

Наконец, необходимо адекватно учитывать высокую неопределенность планов получения финансовой отдачи от результатов проектной де­ятельности. А такие оценки должны проводиться для эксплуатационной фазы программы/проекта, начало которой обычно приходится на следующий финансовый год, и контролировать финансовую отдачу может требоваться на достаточно длитель­ном интервале.

Все отмеченные факторы обусловливают необходимость внедрения специальных методов бюджетирования, учитывающих специфику про­ектной деятельности. Для тех организаций, где необходимы или законодательно установлены годовое финансовое планирование и отчетность, такие специальные методы должны соответствующим образом интегрироваться в существующий процесс финансового управления,

Проектно ориентированное бюджетирование со сдвигом окна

Проектно ориентированное бюджетирование использует три «вида» бюджетов:

  • «базовый бюджет» - утвержденный план ос­воения капитальных вложений по основным направлениям и укрупненным статьям затрат. Базовый бюджет используется на высшем уровне руководства организации в качестве базиса, с которым сопоставляются исполня­емые (прогнозные) бюджеты и фактические затраты/поступления;
  • «исполняемый (прогнозный) бюджет» - де­тализированный план финансовых потоков, сформированный с учетом планов реали­зации программ/проектов. Исполняемый (прогнозный) бюджет является оперативным инструментом реализации финансового уп­равления;
  • «фактические затраты/поступления» - под­твержденные прямые затраты, связанные с ис­пользованием материалов, с затратами труда, с накладными и прочими расходами, а также связанные с финансовыми поступлениями. Как уже отмечалось при рассмотрении сис­темных противоречий, сами бюджеты связаны с календарными планами. Причем эта связь взаим­на: с одной стороны, потребности выполнения работ, зафиксированные в календарных планах, определяют состав и характер используемых ресурсов и финансовых потребностей, а с дру­гой - существующие финансовые ограничения могут корректировать сроки выполнения тех или иных работ, а в ряде случаев и их характер.

Календарные планы проектной деятельности также формируются в трех основных «видах»:

  • «базовый план» - содержит описания основ­ных блоков работ и вех, а также взаимосвязи между ними. Базовый план используется на высшем уровне руководства организации в качестве базиса, с которым сопоставляются исполняемые планы и их фактическое испол­нение;
  • «исполняемый план» - сетевая диаграмма, обычно в виде диаграммы Ганта, содержащая полный список работ и их характеристик, а также взаимосвязи;
  • «фактическая реализация» - подтвержден­ная отчетность о ходе выполнения работ и достигнутых результатах. При этом базовый план рассматривается во взаимосвязи с базовым бюджетом, исполняемый план - с исполняемым (прогнозным) бюджетом, а фактическая реализация - с фактическими затратами/поступлениями.

Общая логика реализации финансового уп­равления программами/проектами следующая:

  1. Формируются укрупненные планы и бюдже­ты для реализации предлагаемой программы/про­екта. На основе их рассмотрения, а также с учетом различных обоснований (технико-экономических, финансово-экономических и проч.) принимается решение об инициировании соответствующей про­граммы/проекта. Подготовленные укрупненные планы и бюджеты могут при необходимости корректироваться и утверждаются в качестве базовых планов и бюджетов, соответственно.
  2. Если программа/проект инициированы, то готовятся детализированные планы и бюд­жеты, на основе которых собственно и органи­зовывается исполнение программы/проекта, а соответствующие планы и бюджеты являются исполняемыми.
  3. Фактическое исполнение как в части работ, так и в части затрат контролируется и подтверж­дается, а подтвержденная информация формирует фактическое исполнение и затраты/поступления.
  4. Если фактическое исполнение (в части сроков и/или в части затрат/поступлений) начи­нает отличаться от исполняемых планов и/или бюджетов, то должны приниматься соответству­ющие корректирующие воздействия как в части работ, так и в части затрат, что должно находить соответствующее отражение и в корректировках исполняемых планов и/или бюджетов.
  5. Необходимость в изменении исполняемых планов и/или бюджетов по ходу реализации про­граммы/проекта может возникать и вследствие корректировки программы/проекта, а также в связи с объективно проводимыми детализациями планов по ходу реализации программы/проекта2.

Если выясняется, что исполняемые планы и/или бюджеты существенно отклоняются от базовых, то также должно приниматься соответствующее управленческое решение. Однако здесь могут существовать три альтернативы:

  • либо само испол­нение подвергается корректировкам с таким рас­четом, чтобы исполняемые планы и/или бюджеты вновь пришли в соответствие с базовыми,
  • либо вносятся корректировки в сами базовые планы и/или бюджеты, чтобы соответствовать фактичес­ким возможностям реализации программы/проек­та,
  • либо в какой-то части корректируются базовые планы и/или бюджеты, а в какой-то части коррек­тируется программа/проект с соответствующей корректировкой исполняемых планов и/или бюд­жетов.

Выбор варианта и степени корректировки в этом случае остается за высшим руководством, инициировавшим программу/проект.

Представленная последовательность шагов собственно и определяет логику предлагаемой схемы бюджетирования со сдвигом окна финансо­вого планирования, согласованного с реализацией программ/проектов. Эта схема проиллюстрирова­на на рис. 1. На этом и последующих рисунках для «привязки» ко времени приведена также шкала с отсчетами времени.

Рассмотрим реализацию предлагаемого при­нципа бюджетирования со сдвигом окна:

В конце каждого месяца, за исключением пос­леднего месяца каждого квартала, выполняются следующие действия:

  • детализируется исполняемый бюджет на третий месяц относительно текущего;
  • уточняются при необходимости ранее сфор­мированные исполняемые бюджеты на следу­ющие 2 мес, а также ранее сформированные исполняемые квартальные бюджеты.

В конце каждого квартала происходит сдвиг окна бюджетирования и выполняются следующие действия:

  • формируется исполняемый бюджет на IV квартал относительно наступающего;
  • уточняются при необходимости ранее сфор­мированные исполняемые бюджеты на следу­ющие 2 мес а также ранее сформированные исполняемые квартальные бюджеты;
  • оформляется исполняемый бюджет на пос­ледний месяц наступающего квартала на основе имеющихся данных об исполняемом бюджете наступающего квартала и исполня­емых бюджетов первых 2 мес. наступающего квартала.

Формирование и уточнение исполняемых бюджетов проводятся с учетом исполняемых планов, а также прогнозов финансовых потоков программы/проекта.

Рис. 1 . Формирование бюджета со сдвигом окна бюджетирования

Интеграция бюджетирования со сдвигом окна и процессов годового финансового планирования

В большинстве организаций применяется годовой цикл финансового планирования, когда в соответствии с регламентом или законодательно устанавливается финансовый год (соответствующий календарному или назначаемый на некоторую дату) и в рамках этого года формируется и исполняется бюджет.

В тех случаях, когда от годового цикла бюджетирования невозможно или нецелесообразно отказываться, бюджетирование со сдвигом окна должно быть интегрировано с годовым циклом финансового планирования. Такую интеграцию можно реализовать следующим образом3:

  1. При формировании бюджета со сдвигом окна к IV кварталу оказываются фактически подготовленными исходные данные для форми­рования годового бюджета. При этом сам годовой бюджет может формироваться по упрощенной схеме, когда данные по трем месяцам I квартала объединяются и формируют I квартал годового бюджета, а данные по II, III и IV кварталам бюджета со сдвигом окна без изменений переносятся во II, III и IV кварталы годового бюджета без изменений. Отметим, что по отдельным статьям могут задаваться показатели с точностью до года. При этом соответствующие статьи по кварталам складываются и фиксируются в годовом бюджете итоговой суммой.
  2. Если по ходу исполнения требуется (или допускается) проводить корректировку годового бюджета, то такая корректировка может быть про­ведена на основе уточненных/детализированных показателей, получаемых в бюджете со сдвигом окна, формируемых к очередному кварталу.

Иллюстрация предлагаемых шагов представ­лена на рис. 2. На этом рисунке по его правому краю представлены два «потока» процессов в сопоставлении с их логикой реализации. Поток «Проектно ориентированное бюджетирование» собственно и соответствует предложенному бюджетированию со сдвигом окна, а поток «Го­довое финансовое планирование» соответствует реализации годового цикла бюджетирования. Относительное положение процессов в этих по­токах соответствует логике их взаимодействия при реализации интеграции.

Рис. 2. Интеграция бюджетирования со сдвигом окна с годовым циклом финансового планирования

Переход от процедуры ежегодного бюджетирования к бюджетированию со сдвигом окна

Переход от «традиционной» процедуры еже­годного финансового планирования к предложен­ному бюджетированию со сдвигом окна требует существенной подготовки как регламентационной базы организации и ее учетно-информационных систем, так и процессов реализации бюджети­рования, а также подготовки персонала к реали­зации обновленных процессов в рамках новых регламентов и использованию информационно-учетных систем. Всестороннее рассмотрение данных вопросов не является собственно темой рассмотрения данной статьи4. Мы же более де­тально рассмотрим лишь собственно тот момент, когда в первый раз в организации формируется бюджет со сдвигом окна, т. е. собственно «запуск» предлагаемой модели бюджетирования.

Сам принцип перехода к новому процессу представлен на рис. 3. Здесь видно, что на основе бюджетов очередных 3 мес. формируются бюдже­ты для ближайших 3 мес. в окне бюджетирования.

Оставшиеся до конца финансового года месяцы в годовом бюджете используются для формирования квартальных бюджетов в окне бюджетирования. Дополнительно должны формироваться квартальные бюджеты (от одного до трех) для кварталов после окончания данных в годовом бюджете.

С учетом сокращения рисков и трудозатрат в связи с необходимос­тью формирования дополнительных квартальных бюджетов может быть рекомендовано, проводить переход к бюджетированию со сдвигом окна в первом полугодии календарного года.

Рис. 3. Первичное формирование проектного бюджета

Заключение

Сегодня изменения являются той объектив­ной реальностью, которую необходимо учитывать менеджерам в своей повседневной деятельности. Высокий динамизм и существенность изменений требуют адаптивных и целенаправленных измене­ний от организации. При этом темпы и характер организационных изменений и изменений самого бизнеса могут свидетельствовать, с одной сторо­ны, о жизнеспособности организации и ее бизнеса как экономической системы, а с другой - об эф­фективности и профессионализме менеджмента данной организации.

Управленческие решения, сформированные на основе комбинации функционального и про­ектного подходов, являются наиболее конструк­тивными при формировании вариантов целей и способов изменения организации в условиях ди­намичных изменений внешнего окружения. При­нципы финансового управления, построенные на основе этих подходов, позволяют как формировать альтернативные варианты изменений и проводить

количественные обоснования их эффективности, так и выполнять анализ «Что-если» с учетом прогнозов изменений внешнего окружения.

Предложенный принцип бюджетирования со сдвигом окна для финансового управления проектно ориентированной деятельностью позволит адекватно учесть проектную специфику и согла­совать бюджетирование проектной деятельности с финансовым управлением всей организации.

Список литературы

  1. Козлов А. С. Методология управления портфелем программ и проектов: Монография.- М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2009.- 194 с.
  2. Козлов А. С. Портфель программ и проектов: принципы, методы и процессы формирования, оптимизации и управления.- М.:РЭА им. Г. В. Плеханова, 2008.- 223 с.
  3. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов / Под ред. В. И. Воропаева.- М.: СОВНЕТ, КубсГрупп, 2001.- 265 с.
  4. AGuide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® guide) (2004). 3rd ed. TheAmerican National Standard ANSI.
  5. IIPMA (1999). CB-IPMA Competence Baseline. Version 2.0. Bremen: Eigenveriag.

1 Формирование фондов проектной деятельности целесо­образно проводить в рамках процесса управления портфелем программ и проектов. Использование этого процесса требует определенного «уровня зрелости» у организации. В данной работе он детально рассматриваться не будет. С основными принципами реализации портфельного финансирования про­ектной деятельности можно ознакомиться, например, в [2].

2 Такая детализация обычно проводится с использованием метода «набегающей волны», когда детализированные планы готовятся для 2-3 следующих месяцев, а планы для остав­шейся части программы/проекта формируются укрупненно. С течением времени по ходу реализации проекта детализиру­ются планы для следующих 2-3 мес. относительно текущей даты и при необходимости могут уточняться укрупненные планы для оставшейся части программы/проекта.

3 Для простоты рассмотрения будем считать, что финансовый год совпадает с календарным годом.

4 Реализация подобных управленческих инноваций также требует и специального подхода с точки зрения организации, что целесообразно проводить в форме организационного проекта. При наличии заинтересованности у читателей ав­торы обязуются представить вариант описания реализации подобного проекта по запросу.



Александр Козлов
Тэги: топ-менеджмент финансы управление бюджетирование проект "сдвиг окна"



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар kpi-управление вебинар управление персоналом мотивация персонала продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция bsc брендинг нейминг ССП целевое управление эффективность crm обучение тренинг брендинговое агентство оценка персонала бизнес incosol оплата труда kpi-менеджмент Литягин предприятие менеджмент mbo грейды результативность бизнес-процессы нейминг агентство брендинг агентство нейминговое агентство пиар качество эффективность бизнеса стоимость ТОиР пиар агентство показатели реклама система мотивации консалтинг мастер-класс разработка бренда управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом создание бренда бюджетирование нейминг фирмы нейминг торговой марки торговая марка название брендинговое агентство москва
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта