Войти / Зарегистрироваться

Что нам стоит ассесмент-центр построить?

Автор: Самоукина Наталья
Источник: http://www.samoukina.ru

В последние годы становится все более популярной оценка персонала по технологии ассессмент-центра или аттестации на основании деловой игры или бизнес-симулятора. Но, прежде чем браться за внедрение этой системы, стоит внимательно понять расположение всех подводных камней. Ведь проведение ассессмент-центра, при всех его плюсах, - чрезвычайно сложная и трудоемкая процедура.

Известный бизнес-аналитик Чарльз Вудраф отмечает рост частоты применения ассессмент-центров в США и Великобритании: в крупных компаниях (с численностью персонала свыше 500 чел.) - до 70%; в малых компаниях (численностью персонала менее 50 чел.) - до 25% (1).

Цели ассессмент-центров:

  • Планирование обучения и развития работающего персонала с учетом необходимых компетенций для реализации стратегии компании
  • Формирование управленческого и кадрового резерва
  • Оценка сотрудников при изменении кадровой политики
  • Оценка внешних кандидатов при заполнении управленческих и ключевых вакансий

Секрет популярности: восемь плюсов

Чем вызвана такая популярность ассессмент-центров? Ответ прост: реальными преимуществами этой оценочной процедуры. Их, как минимум, восемь:

  • Создание возможностей для поиска на внутреннем и внешнем рынках лучших человеческих ресурсов
  • Поддержание высокого имиджа компании, «продажа» компании внутреннему и внешнему кандидату
  • Оценка навыков решения профессиональных задач
  • Высокая валидность оценки текущего качества выполнения упражнений и игровых задач кандидатами
  • Сокращение времени на оценку кандидатов (в условиях одновременной оценки, по сравнению с индивидуальным оцениванием)
  • Создание условий для оптимальной кадровой политики в компании
  • Организация обратной связи по оценке внутренних и внешних кандидатов, при которой они получают представление о требованиях компании 
  • Оценка и развитие внутренних кандидатов при определении для них перспектив в случае карьерного и профессионального роста (для внешних кандидатов - приема на работу)

При этом надо понимать, что ассессмент-центр отличается (и весьма значительно) от привычной для многих менеджеров процедуры аттестации. Эта технология требует определенных затрат времени и денежных средств. Схема построения ассессмент-центра предусматривает несколько этапов:

  • Принятие решения, внутренний PR при отборе кандидатов в резерв.
  • Выбор руководителя Центра Оценки, наблюдателей и ролевых игроков.
  • Экспертиза вакансий и разработка компетенций, необходимых для решения ключевых профессиональных задач
  • Сценирование имитационных упражнений
  • Подготовка наблюдателей и ролевых игроков
  • Подготовка протоколов и матриц для наблюдателей
  • Пилотный проект (проба на своих сотрудниках, чаще всего - службы по работе с персоналом)
  • Набор внутренних и внешних кандидатов.

Бюджет ассессмент-центра превосходит бюджет обычной аттестации. В него входят такие статьи:

  • Аренда нескольких помещений в бизнес-центре с техническими средствами (ноутбуками, флипчартами, проекторами и аппаратурой для видеосъемки)
  • Покупка канцелярских принадлежностей
  • Оплата обедов и кофе-пауз
  • Оплата времени наблюдателей
  • Проведение упражнений и игр для оценки
  • Дискуссия наблюдателей по результатам упражнений, подготовка отчетов для обратной связи кандидатам
  • Подготовка отчета и презентаций для руководства компании
  • Выступление на совещании с отчетом  руководству и обратная связь внутренним кандидатам о результатах

Кроме административных и финансовых ресурсов на подготовку и проведение ассессмент-центра, необходимо учитывать еще и временные затраты. А сюда, в частности, входит разработка компетенций (если они не разработаны в компании). Эта процедура может занять до полугода. Также необходимо учесть проведение пред-диагностики - индивидуального интервью и тестирования кандидатов (до полутора-двух часов на каждого участника); разработку пакета имитационных бизнес-игр или игр-симуляций (на это уходит до двух месяцев). Подготовка наблюдателей занимает до месяца. Менее затратными по времени являются другие обязательные компоненты, такие как организация и проведение бизнес-игр (от 3 часов до 3 дней), анализ полученных результатов ассессмент-центра по интервью, тестированию и бизнес-играм (от 6 часов до 3 дней). А также написание отчета руководству (от 6 часов до 3 дней), подготовка заключений (до 3 часов на каждого участника), презентация результатов руководству компании (до 4 часов), проведение обратной связи индивидуально для каждого участника (до 1 часа беседы с участником).

Обратная сторона медали: стрессы или а-б-в-г-дейка

Трудности с внедрением ассессмент-центра в компанию не ограничиваются только финансовыми и временными затратами. Это могут быть также профессиональные, психологические и организационные проблемы. Следует принять как факт, что проведение ассессмент-центра в компании практически всегда связано с переживанием стресса сотрудниками. 

Они опасаются получения субъективной, необоснованной оценки, которая проводится не по результатам реальной работы, а по результатам проигрывания бизнес-игр и бизнес-упражнений. Конечно, игры и упражнения разработаны на основе имитации или симуляции их профессиональной деятельности, однако момент искусственности все равно присутствует. Одно дело, если сотрудник работает у себя в офисе или на производстве, и совсем другое - если он решает предложенные ему задачи в бизнес-центре под присмотром наблюдателей.

Если перед внедрением ассессмент-центра не проведена разъяснительная работа в компании, то среди сотрудников возникают вполне понятные барьеры и страхи. Конечно, ассессмент-центр не имеет юридического статуса и по его результатам никто не может быть снижен в должности и заработной плате, и также не может быть уволен. Однако такие опасения часто проявляются в тех случаях, где ассессмент-центр вводится неожиданно для сотрудников.

И, наконец, проведение ассессмент-центра требует высокого профессионализма со стороны его руководителя, модератора и наблюдателей, четкой организации всех оценочных процедур, тщательного составления отчета и заключений, аккуратной, тактичной индивидуальной обратной связи с участниками. Если при проведении ассессмент-центра были допущены профессиональные и организационные ошибки, то люди снижают свою лояльность к этой оценочной технологии и нередко называют ее «жерновами» (если ассессмент-центр был связан для них с жестким стрессом) или «а-б-в-г-дейкой» (если ассессмент-центр прошел в виде веселых игр и не имел для них оценочной ценности).

И, тем не менее, если компания принимает решение о внедрении ассессмент-центра в кадровую политику, то необходимо подготовить вопросы, связанные с регламентацией этой оценочной технологии. Это, конечно, вопросы разработки положения о Центре Оценки (ЦО), в которое входят такие позиции:

  • Цель ЦО
  • Кто будет участниками ЦО
  • Кто будет наблюдателями ЦО
  • Как будет использоваться информация, полученная в ЦО
  • Кто являются внешними и внутренними консультантами, ответственными за результаты ЦО, их квалификация и опыт
  • Как будет обеспечиваться валидность ЦО

Кроме того, необходимо определить команду сотрудников Центра Оценки (разработчиков и наблюдателей), а также назначить руководителя ЦО - директора по персоналу или внешнего консультанта. Его функции руководителя ЦО, в которые входят:

  • Мотивация участников в начале ЦО
  • Организация и контроль за проведением упражнений
  • Наблюдение за кандидатами, наблюдателями и ролевыми игроками
  • Проведение обсуждения результатов оценки (интегральная сессия наблюдателей)
  • Организация обратной связи (сам руководитель или наблюдатели)
  • Составление отчетов по результатам оценки

Важно также подготовить и обучить наблюдателей, которые будут проводить оценку по компетенциям в ходе ассессмент-центра. Опыт показывает, что типичные ошибки наблюдения состоят в проявлении эффекта ореола (возникновении человеческой симпатии или антипатии к кандидату) или эффекта переноса (проекции профессиональных проблем наблюдателя на оценку кандидата), а часто еще и стереотипов восприятия (например, часто мужчина-руководитель оценивается заведомо выше, чем женщина - руководитель или молодой кандидат - заведомо выше, чем зрелый).

Численность наблюдателей чаще всего определяется пропорцией 1:3, т.е., один наблюдатель оценивает трех участников (внутренних или внешних кандидатов). Поскольку идет ротация наблюдателей, график оценки должен быть для них четко прописан.

Нельзя не отметить трудности, связанные с проведением интегральной сессии наблюдателей. Цель сессии состоит в получении профилей кандидатов по оценкам их компетенций. Обсуждение проводится достаточно просто - из общего списка «берется» один кандидат, и зачитываются оценки всех наблюдателей по нему. Как правило, оценки сильно различаются, ведь выступают «прокурор» (наблюдатель, который ставит преимущественно негативные оценки) и «адвокат» (наблюдатель, который предпочитает ставить позитивные оценки), возникает дискуссия, в ходе которой руководитель ЦО просит наблюдателей привести примеры для аргументации их оценок.

И последнее. Отчеты наблюдателей имеют статус повышенной конфиденциальности, они выдаются  участникам и затем проводится индивидуальное заключительное собеседование (обратная связь). В случае собеседования с внутренним кандидатом планируется его развитие и обучение по недостающим компетенциям, в случае с внешним кандидатом принимается решение о приеме на свободную вакансию. Информация по оценке компетенций хранится в компании не менее трех лет.

Список литературы

  1. Вудраф Ч. «Центры развития и оценки». М., HIPPO, 2005
  2. Ефимов Д. «Оценка сотрудников по компетенциям» // «Генеральный директор», 2008, № 5 (с. 54-60)
  3. Красностанова М., Осетрова Н., Самара Н. «Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании. Упражнения, кейсы». М., «Вершина», 2007
  4. Лециевский К., Ферг-Ревер К. «Assessment Center. Как успешно пройти тестирование в Центре оценки специалистов». М., SmartBook, 2011
  5. Самоукина Н.В. «Настольная книга директора по персоналу. Полное практическое руководство». М., ЭКСМО, 2009


Самоукина Наталья Васильевна
Тэги: ассесмент-центр оценка персонала преимущества ассесмент-центра разработка компетенций



 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ управление семинар kpi-управление вебинар управление персоналом мотивация персонала продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция bsc брендинг нейминг ССП целевое управление эффективность crm обучение тренинг брендинговое агентство оценка персонала бизнес incosol оплата труда kpi-менеджмент Литягин предприятие менеджмент mbo грейды результативность бизнес-процессы нейминг агентство брендинг агентство нейминговое агентство пиар качество эффективность бизнеса стоимость ТОиР пиар агентство показатели реклама система мотивации консалтинг мастер-класс разработка бренда управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом создание бренда бюджетирование нейминг фирмы нейминг торговой марки торговая марка название брендинговое агентство москва
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта