Учимся на примерах: как из риска извлечь выгоду

КПМГ в России и СНГ
Статья переведена ABBYY Language Services
Источник: http://www.cfin.ru/anticrisis/companies/cases/risks-into-benefits.shtml

В настоящей статье мы на конкретных примерах увидим, что происходит, если в компании:

1. не умеют прогнозировать риски и понимать их суть;
2. отсутствует комплексный подход к управлению рисками, что создает неясность в отношении вопросов, связанных с рисками, и приводит к общему снижению эффективности;
3. нуждаются в установлении порядка отчетности и разграничении зон ответственности для повышения эффективности управления рисками;
4. необходимо утвердить и ввести в действие регламентирующие документы, а также наладить систему контроля для облегчения управления рисками;
5. необходимо найти оптимальное соотношение рисков и выгод путем глубокого понимания рисков и установления на стратегическом уровне приемлемого для компании уровня рисков.

Введение

Недавняя рецессия наглядно выявила слабые стороны многих компаний, которые недооценили свои риски на волне экономического подъема. Сейчас компании начинают осознавать, что в текущей нестабильной экономической ситуации победить в конкурентной борьбе можно только при наличии комплексного подхода к управлению рисками. В рамках своей управленческой деятельности руководству компании, в первую очередь, необходимо выявить стратегические, операционные и финансовые риски, и понять взаимосвязь между ними, пока эти риски не стали непреодолимой преградой на пути развития компании. Затем следует принять превентивные меры для смягчения возможных последствий рисков. При этом важно не уклоняться от общей стратегической линии компании и не упускать из виду поставленные цели.

Этот предмет слишком сложен, чтобы обсуждать его в общих чертах. Будет гораздо наглядней, если мы рассмотрим на конкретных примерах, как той или иной компании удалось создать более эффективную систему управления рисками, что позволило ей избежать серьезной стратегической угрозы. В этой статье мы рассмотрим пример компании, которая в неспокойные кризисные времена утратила лидерство на рынке, но потом ей удалось вновь его завоевать. Особо отметим, что мы выбрали не просто образец надлежащего внедрения той или иной программы. Мы хотели показать, как своевременно предпринятые меры по профилактике рисков позволили компании безболезненно перейти на совершенно новую для нее модель ведения бизнеса и, возможно, спасли ее от краха.

Предыстория

Компания, которую мы выбрали в качестве примера, - будем условно называть ее «наша компания» - с честью выдержала все испытания экономического спада и сокращения доли рынка, поскольку ее руководители быстро осознали, что с появлением новых технологий рынок, на который они привыкли ориентироваться, изменился столь разительно, что наша компания утратила свои лидерские позиции. В изменившихся условиях компании, которые ранее даже не рассматривались в качестве конкурентов, при помощи новых технологий превратились в весьма достойных соперников, прежде чем наша компания смогла распознать риски и принять меры к ограждению себя от них.

В результате наша компания оказалась перед выбором: либо ухватиться за свою медленно, но неуклонно сокращающуюся долю рынка, либо пойти на крупный риск внедрения новых технологий, которые позволят взять реванш на рынке. Первым делом руководство компании тщательно проанализировало используемые технологии и ключевые преимущества, а затем было принято решение о перестройке путем разработки совершенно новой технологии, позволяющей работать с целевыми сегментами рынка и выстоять в нелегкой конкурентной борьбе.

В процессе разработки новой продукции и новых технологий деловая репутация компании подвергалась определенному риску, но при этом велась активная работа с клиентами на стадии тестирования новой продукции, что позволило в кратчайшие сроки начать ее выпуск без какого бы то ни было ущерба для качества. Кроме того, компания претворила в жизнь весьма смелый план перестройки, малейшая ошибка в котором грозила потерей успешности. Перед тем как приступать к реализации плана кардинальных изменений, руководству необходимо было понять источники возможных ошибок (рисков) и определить границы риска (приемлемый уровень риска).

Свет в конце тоннеля

К моменту, когда кризисные явления пошли на спад и стали появляться новые возможности, можно было сказать, что худшие времена для нашей компании остались позади, и она с уверенностью смотрела в завтрашний день. Основной урок, который компания вынесла для себя, пожалуй, можно сформулировать так: «Мы выжили в кризисе, потому что руководство вменило всем в обязанности заниматься управлением рисками». Тщательная проработка понимания рисков и управления ими со стороны руководства оказала влияние на корпоративную культуру в целом, задав верный настрой. Это позволило сосредоточить усилия компании на том, что действительно важно для достижения успеха, а также вернее понять, какие допустимые выгоды компания может получить в обмен на принятие на себя рисков, необходимых для достижения этого успеха.

Часть 1. Неумение прогнозировать риски

1. Неумение понять и прогнозировать риски, с которыми может столкнуться организация.
2. Разрозненность и отсутствие комплексного подхода к управлению рисками, что создает неясность в отношении вопросов, связанных с рисками, и приводит к общему снижению эффективности.
3. Необходимость в установлении порядка отчетности и разграничении зон ответственности для повышения эффективности управления рисками.
4. Необходимость в утверждении и введении в действие регламентирующих документов, а также в налаживании системы контроля для облегчения управления рисками.
5. Необходимость найти оптимальное соотношение рисков и выгод путем более глубокого понимания рисков и установления на стратегическом уровне приемлемого для компании порога рисков.

Еще несколько лет назад рассматриваемая нами компания была вполне довольна своей лидирующей позицией на рынке, а ее руководители считали, что компания готова к любым рыночным невзгодам. И это неудивительно, ведь на всем протяжении своего существования компания была весьма успешной. Компания завоевала сильные позиции на рынке, ее стратегия всегда оказывалась эффективной, поэтому руководство было убеждено, что для успеха достаточно просто придерживаться той же линии.

Среди конкурентов нашей компании на рынке был ряд высокотехнологичных компаний, но руководство компании не считало их серьезными противниками. Однако с развитием технологий эти «несерьезные» компании получили существенные конкурентные преимущества, подрывая позиции компании-лидера.

Теперь давайте рассмотрим, почему наша компания не распознала в этой ситуации важнейший фактор риска после того, как выяснилось, что в существующей системе выявления, оценки и управления рисками имеются существенные недостатки.

• Отсутствие комплексной информированности о рисках. Ни на одном из уровней руководства компании не было группы, задача которой состояла бы в комплексном выявлении, оценке и управлении рисками. Выявлением рисков занимались многие сотрудники, но накопление информации о рисках шло исключительно внутри подразделений без какой бы то ни было систематизации на уровне компании в целом. В результате такой разрозненности упускалась из виду взаимосвязь разного рода рисков.
• Отсутствие четкой системы обмена информацией. Хотя сотрудники отдела продаж были прекрасно осведомлены о нарастающей угрозе по результатам разговоров с клиентами, переходящими на новые технологии, до руководства компании эта информация доходила в несколько искаженном виде. Хуже того, привыкнув к своему лидерству на рынке, компания не вменяла в обязанность сотрудников отдела продаж сбор информации о зарождающейся конкуренции, пренебрегая тем самым хорошо отлаженной цепью обратной связи.
• Отсутствие четко разграниченных зон ответственности. С падением объемов продаж встал ряд вопросов, касающихся системы ответственности. Коренится ли проблема в отделе продаж, сотрудники которого не способны наладить отношения с клиентами? Или виноваты маркетологи, которые не справляются с поддержанием потребительского интереса к продукции компании? Или претензии надо предъявлять к разработчикам, «проворонившим» появление новых технологий? В итоге выяснилось, что система управления рисками в компании позволяет уделять внимание только частностям, что лишает ее эффективности.

В чем корень проблемы?

Чтобы лучше разобраться, почему компания не обращала внимания на, казалось бы, очевидные проблемы, необходимо рассмотреть ее подход к управлению рисками. Привычка к лидерству на рынке породила в компании определенную косность в подходе к этому вопросу. В компании факторами риска традиционно считалось низкое качество, несоответствие требованиям законодательства, недостаток средств и другие финансовые затруднения. Однако это были не единственные риски, с которыми сталкивалась компания. А ее руководство либо не понимало, либо не желало уделять должное внимание взаимосвязи различных рисков, в том числе чисто внешних факторов, оказывающих влияние на стратегические, операционные и финансовые риски. Кроме того, отсутствие четко разграниченных зон ответственности за те или иные риски, равно как и отсутствие некоей площадки, где можно было бы обсуждать возникающие риски, превратило борьбу с новыми факторами риска в весьма трудную задачу.

Прибавьте к этому тот факт, что структура управления компании не была приспособлена к активному противостоянию рискам, связанному с такими аспектами деятельности, как инфраструктура и отслеживание состояния конкурентной среды. Компания усиленно боролась с рисками, которые могли кардинальным образом нарушить ее деятельность, но при этом рискам, которые могли сказаться в долгосрочной перспективе, не уделялось должного внимания. Плохая проработка и даже полное отсутствие методик борьбы с рисками - вот что породило отсутствие распределения рисков и ответственности, в том числе управленческой, в связи с каждым конкретным фактором риска.

Компания попала в описанную нами ситуацию в результате своей неверной логики. Немаловажную роль при этом сыграл тот факт, что методы, которыми компания добивалась успеха, прежде работали безотказно, поэтому очень немногие сотрудники видели необходимость их менять. Кроме того, компания считала, что, являясь лидером на рынке, она может себе позволить не столь быстро реагировать на изменившуюся ситуацию на рынке, как это делают другие компании - ведь она всегда могла позволить себе задействовать обширные ресурсы для сохранения своей конкурентной позиции. Но тут логика руководства компании дала сбой, оказавшись не в состоянии спрогнозировать стремительные изменения условий на рынке.

Проблемы нарастают

На начальном этапе конкурентам принадлежала столь незначительная доля рынка, что компания не препятствовала их развитию. Однако проблемы стали постепенно накапливаться. Многие давнишние клиенты компании стали отдавать предпочтение продукции конкурентов, даже с учетом того, что эта продукция была более дорогостоящей, обладала меньшим функционалом, но при этом была создана на принципиально иных технологических платформах. Клиенты выбирали продукцию конкурентов компании даже при том, что, по теоретическим оценкам, качество этой продукции было ниже, чем то, что предлагала наша компания. Решающим фактором, нанесшим удар по объемам продаж нашей компании, оказалась новая технология, на основе которой конкуренты создавали аналогичную продукцию.

Наша компания медленно, но неуклонно стала терять свою долю рынка, что сказалось и на ее прежде безупречной репутации как в сфере розничных продаж, так и на коммерческом рынке. Но даже на этом этапе в компании не считали, что переход на новые технологии окажет то влияние на продукцию, которое он в итоге оказал. Говоря в целом, технология как один из параметров данного рынка изменилась практически мгновенно по сравнению с аналогичными ситуациями в прошлом. В результате немалая часть ассортимента продукции нашей компании устарела гораздо быстрее, чем это прогнозировалось. Этот факт застал действующее руководство компании врасплох. Компания внезапно обнаружила у себя отсутствие ресурсов для освоения новой технологии, которая позволила бы ей сохранить конкурентные позиции в борьбе с наращивающими мощь конкурентами и удержать свою долю рынка.

Часть 2. Руководство пересматривает свой подход к управлению рисками

По мере того как утекало время, а с ним и деньги, руководство нашей компании осознало, что перед ним стоит весьма непростой выбор: компания может либо исчезнуть после долгой и болезненной агонии, либо сделать ставку на разработку новой продукции, основанной на кардинально новой технологии, которая позволит ей вести успешную конкурентную борьбу на новых для себя рынках. Второй вариант предполагал отказ от устойчивой финансовой позиции, позволяющей компенсировать ошибки. Проще говоря, компания практически не имела права на ошибку.

Руководство компании и совет директоров немедленно переключились на анализ рисков, сопряженных со вторым вариантом, а также на достижение согласованности относительно дальнейшего плана действий по перестройке и того, на какую продукцию следует сделать ставку.

В план стратегических перемен был включен ряд готовых к продаже разработок, которые руководство нашей компании посчитало лучшим ответным шагом в конкурентной борьбе при изменившихся рыночных условиях, когда доминирующей оказалась технология, в которой наша компания еще не достигла определенных высот. Далее руководство разработало трехэтапный план, заключавшийся в следующем:

• Определение оптимальных способов перехода на новую технологическую платформу с учетом имеющихся внутренних ресурсов и технологий.
• Выявление сегментов рынка и продукции, которые окажутся наиболее восприимчивыми к новой технологии.
• Поиск способов, благодаря которым компания сможет воспользоваться налаженной конкурентами сетью поставок и сбыта, чтобы снизить себестоимость своей продукции и приобрести конкурентные преимущества.

В компании прекрасно понимали, что инвестиций потребует не один вид продукции, однако позволить себе вкладывать деньги в бесконечный ряд продукции компания тоже не могла. Руководство компании отобрало всего несколько разработок. Основными критериями выбора стали области, которые конкуренты оставили без внимания, а также задействование передовой технологии в тех областях, где возникал спрос на продукцию нашей компании. Компания уделяла очень большое внимание затратам: если развивать уже используемые ею технологии, это может снизить издержки. В компании также отдавали себе отчет, что новые разработки окупятся не сразу, поэтому немалое внимание уделялось перекрестным продажам. Только время рассудит, какие разработки в итоге оказались успешными, поэтому руководство компании было готово к определенным потерям. Важно другое: руководство компании понимало, что даже при правильном решении имеется риск сбоя на стадии исполнения, поэтому были определены приемлемые границы риска, что позволило облегчить процесс управления риском недостижения поставленной цели.

Новая стратегия - новые риски

В руководстве каждой компании должна быть группа, отвечающая за управление рисками.

Инфраструктуры управления и контроля в компании должны работать в одном направлении.

Введя в действие новую стратегию, наша компания столкнулась с рисками, связанными с переходом на новую технологию, а также с репутационными рисками. Во-первых, перед компанией стояла задача создания новой продукции, основанной на новой для нее технологии, включающая в себя скорейшее выведение этой продукции на рынок, что позволит окупить вложения и отвоевать долю рынка у конкурентов. Во-вторых, компании приходилось следить за своей репутацией на рынке, чтобы переход на новую технологию не привел к потере существующих или потенциальных клиентов.

В этих условиях руководство предприняло описанные ниже действия.

• Начало развивать комплексное представление о рисках и их взаимосвязях, а также приступило к сбору и обработке информации о рисках на уровне всей компании на основании имеющегося опыта работы с рисками, отраслевых знаний и знаний о бизнесе, касающихся этих рисков.
• Обратило внимание на стратегические цели для оценки угроз и связи этих угроз с выявленными рисками, а также установило допустимые границы таких рисков.
• Осознало необходимость быстрого получения точной информации о рисках для точечной корректировки своей стратегии после вывода на рынок новой продукции. С целью получения этой информации были внесены определенные изменения в имеющуюся шкалу оценки рисков, а также в систему раннего оповещения о них.
• Действуя совместно с советом директоров, руководство компании определило ключевые риски, а также методы их преодоления, которые позволили бы компании сохранить за собой преуспевающие позиции.

Руководство компании дало пояснения о сферах ответственности сотрудников за те или иные риски, что привело к внесению необходимых изменений в нормативные и методологические документы компании, а также к более глобальным изменениям, поскольку сотрудник, ответственный за тот или иной вид риска, теперь получал право менять всю компанию в целом. Требования стратегии заключались в том, чтобы, после того как руководство выявит основные факторы риска для компании, принять дополнительные риски в целях обеспечения необходимого уровня дохода. Понимание принимаемых рисков и способов их измерения позволило руководству компании гораздо лучше осознать степень эффективности принятой стратегии, что особенно важно с учетом финансовой нестабильности, в условиях которой оказалась компания.

Задача освоения новых технологий и налаживания выпуска новой продукции непроста для любой компании. Но когда на карту поставлено будущее компании, само ее существование, эта задача приобретает особую важность. Время поджимало. В условиях нехватки капитала и сокращения доходов наша компания не могла позволить себе роскошь долго доводить до совершенства разрабатываемую технологию и качество продукции, потому что имелся существенный риск, что эта технология устареет еще до выпуска новой продукции на рынок или сразу после этого.

В двух словах, чтобы обеспечить себе успех не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе, компании было необходимо разработать новую стратегию, подразумевающую интеграцию в бизнес-процесс активного управления рисками (см. таблицу и комментарий ниже). Так удачно совпало, что этот план перестройки был разработан еще до начала экономического спада. Если бы не новый подход к управлению рисками, кризис для компании мог бы иметь гораздо более серьезные последствия.

Необходима интеграция процесса управления рисками в бизнес Первые шаги в области управления рисками Как видно из таблицы справа, принятие первых, еще очень формализованных мер по управлению рисками, относящееся еще к 1990-м годам, было сосредоточено в основном в определенных областях, таких как внутренний аудит, выявление фактов мошенничества, раскрытие информации и управление финансовыми рисками методом диверсификации и хеджирования. Управление рисками редко распространялось на основную деятельность компании или ее стратегию. Действуя по аналогии с введенными в США инициативами по обеспечению соответствия стандартам качества, многие компании стали либо приглашать специалистов извне на должность Директора по рискам (CRO), либо предоставлять соответствующие полномочия уже имеющимся у них специалистам в области управления рисками.

Динамика развития управления рисками Сейчас В будущем Функциональная обязанность Не ведется в режиме реального времени Существующий инструментарий предполагает исключительно финансовый контроль Изолированный процесс Отсутствует система непрерывного аудита/ непрерывного мониторинга (CACM) Управление рисками станет частью стратегии и будет интегрировано в бизнес-процесс компании Станет задачей каждого Не будет являться неким параллельным процессом Будет лучше использоваться инструментарий для определения причины возникновения риска Будет налажена система CACM Появится инструментарий для мгновенной оценки возникающего риска в режиме реального времени

Часть 3. Определение допустимого уровня риска при разработке новой стратегии

Компаниям необходимо разрабатывать практическую документацию о приемлемом для них уровне риска и допустимых границах этого риска.

Принятие решения о подходящем моменте для выведения на рынок новой продукции с целью завоевания рынка и извлечения максимальной прибыли связано и с тем, насколько компания готова принять на себя возможные риски того, что покупатели будут недовольны несовершенством технологии или что конкуренты успеют выпустить аналогичную продукцию раньше.

Приемлемый уровень риска и границы риска

Компания сформулировала приемлемый для себя уровень риска, чтобы облегчить для всех понимание своей позиции по данному вопросу. В положении о приемлемом уровне риска говорилось, что внутренние меры по обеспечению надлежащего качества не будут приноситься в жертву при запуске новой продукции, но при этом допускается запуск в продажу продукции с меньшим функционалом, если такая продукция позволяет конечному пользователю составить определенное впечатление.

Во многих компаниях нередко обсуждается вопрос о разнице между допустимым уровнем риска и границами риска. Как правило, под допустимым уровнем риска понимается то количество рисков, которое компания готова принять на себя за определенный период времени, чтобы добиться поставленных целей; границы же риска, в основном, трактуют как степень интенсивности риска в пределах одного и того же уровня риска, приемлемого для компании¹. Иными словами, у компании может иметься положение о допустимом уровне риска, где говорится об упущенной выгоде, и при этом компания определяет для себя границы риска как колебания курса своих акций в пределах между X и Y рублей за акцию.

Как правило, границы риска определяются при помощи существующей в компании системы раннего оповещения, а не являются результатом простого сложения ряда показателей. Данные о границах риска, необходимые руководству для оценки эффективности стратегии, нельзя просто взять из информационных систем. Кроме того, в некоторых случаях рядовые сотрудники не располагали информацией о важности границ риска, которые для руководства являлись существенными. Изменение подхода к тому, что является важным с точки зрения процесса управления рисками, привело к определенным изменениям корпоративной культуры управления рисками.

При установлении приемлемых границ риска компания действовала по методу сверху вниз. Для начала все риски были распределены по категориям и оценены с точки зрения влияния на бизнес и вероятности наступления по принципу сухого остатка². Затем руководство выявляло наиболее значимые риски, т.е. риски с наиболее негативными последствиями для бизнеса либо с максимальной вероятностью наступления. Далее из составленного списка выделялись особые риски или категории рисков, для которых необходимо составить отдельный документ об их допустимом уровне.

Главный вопрос заключался вот в чем: с какими рисками нам необходимо бороться, а какие следует оптимизировать для увеличения прибыли? Компания приняла отдельные документы, касающиеся допустимого уровня отдельных рисков, в частности риска нестабильности доходов, риска, связанного с ликвидностью и движением денежных средств, риска, связанного с качеством продукции, а также риска, связанного с соблюдением требований нормативно-правовых документов.

При разработке данных документов компания придерживалась сложившейся нормы делового обихода, утвердив отдельный документ, регламентирующий допустимый уровень для каждого из видов риска. Задача состояла в разработке руководящего принципа, который не подлежал бы изменениям в краткосрочной перспективе. В обоснование документов, регламентирующих допустимый уровень риска, компания установила границы риска, определяющие допустимые отклонения от принятого норматива в противовес отклонениям (со знаком «плюс» или со знаком «минус»), на которые руководству следует обратить особое внимание.

Поскольку создание новой продукции на базе новых технологий являлось краеугольным камнем в принятом плане перестройки, компания включила следующие ключевые моменты в документы, регламентирующие допустимый уровень риска.

• Качество. Выпускаемая в продажу продукция должна соответствовать всем внутренним стандартам качества, а также определенному уровню качества, задаваемому клиентами.
• Сроки вывода на рынок. Компания должна вести разработку новой продукции с соблюдением установленных сроков.
• Стоимость разработки новой продукции. Затраты на разработку новой продукции не должны превышать утвержденных бюджетных лимитов.

• Затем в компании разработали количественные показатели для каждого из таких ключевых моментов, в частности,

• качество оценивалось по количеству недостатков, частоте отказов и потребительской удовлетворенности;
• сроки вывода продукции на рынок оценивались по своевременности выполнения определенных этапов цикла разработки - по 3-4 этапа для каждого вида продукции;
• стоимость разработки новой продукции оценивалась по процентному соотношению случаев превышения лимитов, а также по объемам запрошенного дополнительного финансирования.

Затем руководство оценивало поступающую информацию о новой продукции и принимало решение о ее соответствии количественным характеристикам, а также о том, какие существующие процессы можно задействовать в целях создания системы раннего оповещения для каждого конкретного риска. И, наконец, руководители компании обсуждали, какой из выбранных трех критериев является наиболее важным для новой продукции. В данном случае, на первое место было поставлено качество, затем шла своевременность, потом - соблюдение бюджетных лимитов.

После того как приоритеты были расставлены таким образом, многие из руководителей компании продолжали высказывать частное мнение о том, что бюджет в данных условиях должен выступать решающим фактором. Однако, действуя коллективно, руководители компании смогли прийти к решению о том, каким количеством денег и на протяжении какого периода времени они готовы пожертвовать ради обеспечения должного уровня качества. Сейчас, оценивая прошлое, руководители говорят, что это было очень правильное решение, поскольку в результате компания не выпускала на рынок продукцию низкого качества только потому, что ей приходилось укладываться в рамки ранее принятого бюджета. Кроме того, принятое решение удержало компанию и от того, чтобы запоздало выпускать на рынок доведенную до совершенства продукцию (на что уходило бы больше времени), что не позволило бы компании удержать завоеванные в прошлом сегменты рынка. Иными словами, принятое решение позволило нашей компании своевременно выпускать на рынок продукцию, соответствующую ее внутренним стандартам качества и отвечающую запросам клиентов, и при этом укладываться в бюджет.

Подобная осведомленность о рисках вкупе с накоплением и оценкой опыта во многом способствовала лучшему пониманию рисков со стороны руководства компании, а также повышению качества процессов оценки и укреплению уверенности в том, что действия руководства направлены на борьбу с основными рисками, представляющими угрозу для компании.

Осознание того, что управление рисками есть задача всех и каждого, а также того, что компания непрерывно накапливает информацию о рисках, позволило ей в дальнейшем занять активную позицию в вопросе управления рисками. Финансовый кризис 2008 - 2009 годов так или иначе сказался на всех компаниях, и компания, выбранная нами для примера, не стала исключением с одной лишь разницей: если бы не своевременно принятые меры по перестройке и переходу к активному управлению рисками, компания могла не пережить этот кризис.

Вопросы, которые руководителям следует задать при определении допустимого уровня риска для компании в будущем:

1. Предоставило ли руководство компании список приоритетности рисков для обсуждения на заседании совета директоров?
2. Ведется ли в процессе формирования стратегии компании между руководством компании и советом директоров активное обсуждение вопросов стратегии, включая стратегические допущения, стратегические риски и допустимые уровни риска?
3. Какие из рисков, заложенных в нашей стратегии, нам следует принять ради получения выгоды, а каких из этих рисков нам следует избегать? Каким образом определяется текущее состояние?
4. В достаточной ли мере вы используете метод сценарного анализа (обсуждение ситуаций «что будет, если») для выявления рисков и альтернативных вариантов стратегии на случай непредвиденных обстоятельств?
5. Имеются ли в нашей стратегии четко расписанные роли и разграниченные зоны ответственности в связи с рисками и привлекаются ли эти ресурсы при ведении диалогов?
6. Оптимальным ли образом распределяются ресурсы (капитал, человеческие ресурсы и т.п.) для предотвращения стратегических рисков?
7. Достаточно ли информации о рисках содержится в материалах внутренней отчетности, помогает ли это вам в понимании рисков и их динамики в отношении установленных допустимых пределов риска?
8. Сказываются ли установленные допустимые пределы риска на корпоративной культуре?
9. Сформировано ли четкое понимание того, какие события (провоцирующие факторы) должны повлечь за собой вмешательство совета директоров?
10. Оценивая итоги прошлых лет, можно ли сказать, что понесенные убытки соответствовали прогнозам и допустимым пределам риска?

Заключение

В отличие от многих других компаний, для которых кризис стал серьезным испытанием, рассматриваемая нами компания, допустив ряд серьезных ошибок, смогла разглядеть свет в конце тоннеля, научившись управлять рисками в рамках внедрения принятой ею новой стратегии. В процессе этой перестройки компания извлекла для себя ряд ценных уроков, что в конечном итоге привело к ее полному возрождению. Среди этих уроков можно назвать следующие:

• управление рисками должно стать неотъемлемой частью общего бизнес-процесса компании;
• управление рисками должно стать задачей всех и каждого в компании, оно должно стать частью общего процесса управления;
• органы управления (например, комитет по управлению рисками) должны совместно выявлять и обсуждать вновь возникающие риски и методы борьбы с ними;
• инфраструктуры управления и контроля в компании должны работать в одном направлении;
• компаниям необходимо разрабатывать практическую документацию о приемлемом для них уровне риска и допустимых границах этого риска.

В заключение отметим еще один урок, извлеченный нашей компанией: риски влияют на способность руководства принимать решения и на саму суть этих решений. Процесс принятия решений включает в себя ряд этапов, практически так же, как и цепочка, ведущая к принятию того или иного решения. Таким образом, разница между правильным и неправильным решением зачастую зависит от правильного или неправильного шага на этапе принятия решения, которыми обуславливаются достигнутые результаты. Активное управление рисками может послужить на пользу компании не только во времена благоденствия, но и в тяжелые периоды, позволяя ей добиться конкурентных преимуществ.

¹ «Оптимальное соотношение между рисками и выгодами» - доклад НАКД, подготовленный для независимой экспертной комиссии по управлению рисками, октябрь 2009 г.

² Принцип сухого остатка заключается в том, что из общего объема риска вычитались предпринятые руководством действия по борьбе с ним, и оценивался так называемый «сухой остаток».