Успех современной компании в большой степени зависит от правильной постановки управленческого контроля. Большинство компаний, находящихся на рынке не первое десятилетие, до недавнего времени использовали классическую модель, ориентированную на финансовые показатели.
В широко распространенной отечественной практике, если появлялся риск снижения финансовых показателей, руководство шло на радикальные меры, сокращая финансирование «затратных» статей, не задумываясь о последствиях от прекращения таких расходов. Как правило, целесообразным считалось снижение расходов на обучение, «затратным» - финансирование маркетинговых исследований, обслуживание, все, что так или иначе касалось инвестиций в долгосрочную перспективу. Фактически происходило торможение нематериальных активов компании. Особое внимание уделялось основному бизнес-процессу, вплоть до возвращения компании положительной динамики, после чего руководство порой надолго задерживало принятие решения по оживлению перспективных направлений бизнеса. К этому моменту наступала вторая волна, препятствующая компании динамично развиваться. На достижение прежней глубины отношений, на убеждение в предпочтении бренда на получение долгосрочных и стратегических контрактов уходило не мало времени. Все это негативно сказывалось на финансовом состоянии компании, обусловливало снижение процента удовлетворенных клиентов, пагубно отражалось на культуре взаимоотношений. Сегодня мы знаем, что нематериальные активы - это основное преимущество современного бизнеса, и манипуляции с ними могут привести к разрушению планомерной работы над брендом, препятствовать созданию устойчивой стоимости компании. Следует отметить, что бухгалтерские показатели отражают суть прошлого, в то время как интеллектуальный капитал компании, лояльность клиентов, управленческий потенциал являются индикаторами для более точной оценки перспективы.
Изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, дающих оценку нематериальным активам, создающим стоимость компании, была посвящена работа ученых Гарвардского университета Д. Нортона и Р. Каплана. Разработанная ими концепция сбалансированной системы показателей (ССП) широко применяется в современном бизнесе.
ССП стала незаменимым инструментом при организации систем оценки эффективности. В ней наряду с традиционными методами измерялись альтернативные нефинансовые показатели. Для многих менеджеров наиболее острой являлась проблема мотивации персонала. ССП позволила донести стратегические задачи, миссию и инициативы компании до каждого сотрудника на разных уровнях созданной иерархии. Сформулированные Д. Нортоном и Р. Капланом стратегически ориентированные процессы стали импульсом к развитию в новых экономических условиях. Методика оценки производственных показателей нашла применение во множестве программных разработок. В Интернете постепенно стали формироваться специализированные ресурсы, где сосредоточен опыт множества специалистов, предоставляющих общему вниманию свои знания в области разработки систем показателей эффективности. IT-компании стали создавать на основе наборов показателей отраслевые модели, позволяющие автоматизировать управленческий контроль и мотивацию персонала.
Уже существует целый ряд примеров успешного внедрения систем. Методика систем оценки эффективности постоянно совершенствуется благодаря этим примерам и становится, по сути, не только элементом стратегического, но и оперативного управления. Тем не менее внедрение концепции системы, базирующейся на исследованиях Гарвардской школы, в России не всегда приводило к ожидаемым результатам, что было связано с историей отечественных рыночных отношений. После выступления Р. Каплана в Москве (март 2003 г.) многие топ-менеджеры крупнейших отечественных компаний решили использовать ССП и КПЭ (KPI) в корпоративном управлении. Так, появились внедрения систем QPR в РАО ЕЭС, МТС, Сибур, ТНК-BP, Газпромнефть, Пробизнесбанк, Нестле, Префектуре ЦАО Москвы, РейлТрансАвто и других компаниях. Предложенное им автоматизированное программное обеспечение на платформе QPR, поддерживающее методику системы оценки эффективности по Д. Нортону и Р. Каплану, созданное финскими разработчиками и акцентированное на российский бизнес, в полной мере отразило потребности топ-менеджеров.
Задача платформы QPR - выстраивание системы мониторинга эффективности компании по ключевым показателям. Показатели могут оценивать как реализацию стратегии, так и процессы компании и эффективность работы персонала. Это универсальный конструктор под разнообразные методики. Зачастую в компаниях существуют собственные разработанные методики анализа эффективности компании и они могут сильно отличаться от стандартных, например BalanceScoreCard. Подобрать программный продукт для автоматизации конкретной методики может оказаться сложной задачей. Отличие платформы QPR от подобных систем заключается в ее универсальности. В рамках одного продукта реализуются BalanceScoreCard, система мотивации/расчета бонусов, система менеджмента качества (СМК) и разнообразные системы сбора данных из удаленных филиалов, системы управления по целям, управления рисками и т.д. Система QPR несравнима ни с одной из аналитических систем - это настройка под любую систему. Часто ее сравнивают с электронными таблицами, которые не позволяют осуществлять одновременную работу большого количества пользователей с данными, и в них, как правило, отсутствует web-портал, что является стандартом для современных систем. Данные модули существуют во многих популярных ERP системах и требуют привлечения серьезных IT ресурсов. Это сложно, долго и дорого. Система QPR позволяет также интеграцию разрозненных систем и приведение их к нужному виду.
Программное обеспечение «QPR» стало одним из первых приложений, прошедших официальную сертификацию на совместимость с «Windows 7» до официального релиза в октябре 2009 г. и это подтверждает универсальность, широту и глубину платформы, точки зрения обеспечения более эффективного управления бизнесом.
Решения на платформе QPR построены с использованием выверенных на практике в российском корпоративном управлении отраслевых показателей. Некоторые отраслевые решения применяют специализированную архитектуру оценки эффективности, разработанную РАН для отечественных учреждений и реализованную в QPR. Система позволила компаниям оптимально использовать ресурсы, мобилизовать имеющийся кадровый потенциал посредством выполнения ключевых показателей, принесла значительную экономию временных и человеческих ресурсов.
Успех внедрения системы QPR полностью зависит и от желания руководителя получать своевременную и качественную информацию о деятельности компании на всех уровнях управления. Поэтому внедрение обязательно должно сопровождаться пониманием всеми участниками ключевых задач внедряемой системы. Нередко решение о внедрении системы мотивации и показателей принимаются в весьма критической для компании ситуации. Такие примеры лишь лишний раз доказывают рентабельность заблаговременного перехода к передовым инструментам менеджмента.
При финансировании государственных программ по образованию, защите окружающей среды, охране порядка, бесплатного здравоохранения и др. применяются показатели для анализа, которые могут являться составной частью ССП.
Для компаний, не перешедших на автоматизированные системы мониторинга показателей, характерны еженедельные, ежемесячные плановые совещания, на которых обсуждаются вопросы не только планирования деятельности, но и корректности полученных результатов, так как отсутствует единая информационная среда. Подобная координационная деятельность должна осуществляться не планово, а в зависимости от необходимости. Ситуационное моделирование с помощью средства автоматизации QPR позволяет создать бизнес-модель для постоянного управленческого контроля. Совещания принимают форму обмена стратегической информацией, а не поиском «ответственных за результаты». Каждый знает свои ключевые показатели (KPI) и понимает их значение в системе и их влияние на деятельность компании.
Система оценки эффективности подразумевает взаимодействие участников рабочего процесса, а также осознание общей цели и индивидуально поставленной цели перед специалистом. По сути, средство автоматизации позволяет конкретизировать задачи, видеть персональную результативную часть в общей схеме визуально отображаемого производственного процесса. Варьируя значениями показателей в системе, руководитель проводит ситуационный анализ и выбор наиболее оптимального пути развития компании. Это и есть управленческий контроль.
А. АЙЗЕН,
«QPR SOFTWARE PLC» в России.
Источник: Финансовая Газета № 51 от 17.12.2009