Войти / Зарегистрироваться

Строим стратегическую карту

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон и др.). Вопросы применения общих подходов  целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем (QPR).

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, - что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит так (для простоты процесс представлен укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями, - Рис. 1).

На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии, сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее - ДК).

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт с использованием BPM-систем и с учетом практической составляющей, - удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рис. 1

Рис. 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна стратегическая карта (СК)? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. При этом приоритеты взаимоувязаны бизнес-логикой (процессной, расчетной, статистической), а не перечислены по алфавиту. Ну, а если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам.

В соответствующей литературе можно найти описание различных подходов, как формировать стратегическую карту. Предлагается рассмотреть два подхода и проанализировать плюсы и минусы каждого из них. Конечно, могут быть и другие подходы, которые также можно обсудить. Но для краткости и четкости позиции обозначим только два.

Первый подход - «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рис. 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

Рис. 2 

Рис. 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК - торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, - Рис. 3.

Рис. 3

Рис. 3. Стратегическая карта компании  в рамках первого подхода. 
Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

Конечно, можно задать много вопросов к содержимому рисунка, Рисунок 3, например - почему некоторые цели сформулированы в стиле планов мероприятий или проектов. Но это отдельная тема, качество формулировок стратегических целей не планируется обсуждать в данной статье.

Второй подход - «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цель не является элементом BPM-системы, присутствует описательно в плановых документах.  Основная работа идет с целевыми показателями, в «разрыве» плановых и фактических значений которых «сжата пружина» целенаправленных усилий персонала, конечно, в том случае, если с показателями увязана система стимулирования  (пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Показатели уровня компании в зоне ответственности топ-менеджера, декомпозиция интегральных показателей компании - целевые показатели руководителей среднего звена, и т.д., «вниз», при желании, до каждого сотрудника.

Рис. 4

Рис. 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.
Рис. 5

Рис. 5. Разрыв в плановых и фактических значениях показателя.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета, и оценки, - в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».

Как в этом случае будут отражаться планы мероприятий/проекты в BPM-системе?

Для интегральных показателей уровня компании, корпорации: планы/проекты развития (инициативы) могут формироваться к «вертикальной цепочке взаимосвязанных показателей» (стратегическая тема) и группироваться отдельно, пример группы: «проекты развития».

Для показателей отдельных сотрудников: планы мероприятий могут «привязываться» непосредственно к показателю в зоне ответственности сотрудника.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на Рис. 6.

Рис. 6

Рис. 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).

Подводя итоги, можно сказать, что в стратегической карте компании могут отражаться:

  1. Только стратегические цели
  2. Только показатели
  3. И то и другое - и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

 

Плюсы

Минусы

Стратегические
цели (1 подход)

 

Стратегические цели раскрывают смысл изменений, измеряемых показателями

За формулировкой цели «не видно» измерителя. Есть риск, что цель, - правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», не измерима корректно, не обеспечена ресурсами.

 


Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, высокий уровень, высокий риск «шаманства» в определении взаимосвязей целей. Высоки затраты времени топ-менеджеров на согласование СК.

 


С учетом декомпозиции в модели целеполагания образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой.

Показатели

(2 подход)

Связи между показателями очевидны (формула, процесс, опыт, статистика, здравый смысл).

Планы мероприятий и проекты «привязаны» к показателям.

Система стимулирования «привязывается» к показателям.

Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным.

Стратегические цели и показатели

Снимаются минусы первых двух подходов.

Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента, «вещь в себе». Снижается практическая польза, нет легкости.


Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов.

Технически в BPM-системе возможно реализовать все варианты, каждый из них будет сохранен в отдельном «виде», и экспериментальным путем проверить удобство каждого варианта.

С точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени, автор отдает предпочтение 2 подходу, - работе с показателями, а «правильное смысловое содержание», которое действительно вкладывается в формулировку стратегической цели, можно перенести в описательные части плановых документов (информационные элементы BPM-системы) и отражать в планах мероприятий/проектах развития (планы/проекты - элементы BPM-системы). Это «разгрузит» систему целеполагания от избыточного числа элементов и уровней вложенности, сделает проще, нагляднее отчетность, удобнее работу пользователей BPM-системы.

Продукты и решения, упомянутые в статье: http://www.kpishop.ru/shop/vendors/qpr/1/

Зрелые и опытные проститутки питера от 30 до 50 не салон



Третьяк Сергей Васильевич


 Голосов: 1

Коллеги! Сергей Васильевич просит всех участников сообщества обсудить с ним вопросы стратегического целеполагания, изложенные в его статье. Не стесняйтесь высказывать свое мнение.
    Ответить
  Сообщение № 588

18.04.2010 | Шаппо Илья
Оценка статьи: 5
Грамотно и компактно.
    Ответить
  Сообщение № 827

29.12.2010 | Зверев Борис Николаевич


Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала маркетинг продажи управление по целям автоматизация конференция bsc брендинг нейминг crm ССП целевое управление эффективность обучение брендинговое агентство бизнес тренинг предприятие incosol оценка персонала оплата труда kpi-менеджмент Литягин mbo менеджмент грейды нейминг агентство нейминговое агентство ТОиР брендинг агентство результативность бизнес-процессы пиар эффективность бизнеса качество стоимость показатели пиар агентство создание бренда разработка бренда бюджетирование мастер-класс реклама система мотивации название торговая марка неймер брендинговое агентство москва лучшее брендинговое агентство России брендинг цена управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта