Факторы успеха проектов развития в коммерческом банке

Исаев Роман,
Независимый эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере.
Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков (АРБ)
по стандартам качества банковской деятельности.

Источник: Журнал "Управление в кредитной организации" № 4 (56) / 2010

Статья посвящена вопросам реализации проектов развития в банках¹. В ней рассмотрены факторы успеха проектов развития, проблемы и «подводные камни», влияющие на проект. Особое внимание уделено категориям зрелости банка, необходимым для реализации определенных проектов развития. Зрелость банка характеризуется как готовность и способность банка к будущим достижениям. По мнению автора, проекты развития можно классифицировать по требуемым уровням зрелости банка.

 

Перечень факторов успеха проектов развития в банке

При реализации проектов развития рекомендуется брать за основу типовые решения и документы, а затем дорабатывать их в соответствии со спецификой банка и задачами проекта.

На основе анализа успешных и неудачных проектов развития в различных коммерческих банках автором выявлено несколько общих факторов, которые значительно влияют на данные проекты и которым следует уделять большое внимание на всех этапах жизненного цикла проекта.

Перечислим эти факторы.

- Использование единых общепринятых стандартов, методик и технологий по управлению проектами. Детальное планирование проекта.

Следует различать методики/стандарты управления проектами² и методики реализации конкретных проектов (пример - методика разработки системы сбалансированных показателей BSC/KPI банка³).

- Использование успешных отраслевых методик реализации проектов. Данные методики предписывают и поясняют, как выполнять этапы и задачи проекта. Например, как описывать бизнеспроцессы банка, как определять и назначать показатели KPI, как разрабатывать руководство по качеству и т.п.

- Использование типовых решений для получения результатов проекта⁴. Это позволит заранее представлять себе результаты проекта и сократить время на их получение. Чтобы не выполнять с нуля разработки и задачи, рекомендуется брать за основу типовые решения и документы, а затем дорабатывать их в соответствии со спецификой банка и задачами проекта.

- Использование профессиональных программных продуктов класса «Управление проектами», которые позволяют автоматизировать все процессы управления проектами и таким образом повысить эффективность данной деятельности.

- Использование программных продуктов других классов для решения специализированных задач проекта (например, для описания и регламентации бизнес-процессов рекомендуется использовать программный продукт бизнес-моделирования Business Studio).

- Тщательная и комплексная оценка зрелости банка для реализации проекта.

Не все банки изначально готовы к реализации проектов развития.

При низком уровне зрелости банка следует выполнить необходимые мероприятия, чтобы подготовить банк, его сотрудников и инфраструктуру для начала проекта. Если это сделать невозможно, то проект рекомендуется не запускать, иначе с большой вероятностью он будет неудачным.

- Уделение большого внимания и проработка организационной составляющей проекта. Это: официальное создание рабочих групп, тщательный подбор специалистов в рабочие группы, правильное распределение ролей в проекте и рабочих группах, активное обучение и вовлечение в проект персонала банка, четкое закрепление задач проекта среди рабочих групп и сотрудников банка, лидерство руководства. Высшее руководство банка должно на своем примере показывать заинтересованность в проекте, уделять максимум времени и ресурсов для проекта.

- Официальный статус проекта, строгие установки по времени и промежуточным результатам проекта. Чтобы проект воспринимался в банке на должном уровне и все понимали его значимость, необходимы издание, утверждение и публикация официальных документов по проекту: приказ о начале проекта, приказы по рабочим группам, приказы по выделению ресурсов, план проекта, бюджет проекта.

Все этапы проекта должны иметь фиксированные сроки выполнения и промежуточные результаты, по которым можно контролировать проект и оперативно предпринимать корректирующие действия.

- Управление рисками. До начала проекта следует определить все возможные риски и разработать перечень предупреждающих и корректирующих мероприятий.

- Системный подход к управлению проектом и его выполнению.

Несмотря на то что данный пункт стоит последним в перечне, ему следует уделять особое внимание.

Системный подход в данном случае означает: удовлетворение интересов и требований всех заинтересованных сторон (высшее руководство банка, персонал, клиенты, регулирующие органы и др.), взаимосвязь проекта с различными системами управления и областями деятельности банка, соблюдение перечисленных в данной работе факторов при планировании и в течение всего проекта.

Например, руководство банка установило такие показатели и сроки для проекта, что специалистам рабочих групп приходится работать по 10 часов в день. И если все это не подкреплено соответствующей финансовой мотивацией, не выделены все необходимые ресурсы, то интересы и возможности сотрудников войдут в конфликт с работой на проекте. А следствия могут быть самые разные: отказ сотрудников от участия в проекте, намеренное невыполнение задач проекта и переложение ответственности на других, формальная презентация результатов проекта, которые не соответствуют реальности и сильно преувеличены.

Проект или текущая деятельность

Следует различать проект и текущую деятельность банка, которая реализуется в виде бизнес-процессов.

Следует различать проект и текущую деятельность банка, которая реализуется в виде бизнес-процессов. Текущая деятельность не требует применения специальных проектных методик и технологий, рабочих групп и дополнительных ресурсов.

На практике часто встречаются ситуации, когда задачи, ради которых запускается полномасштабный проект, гораздо дешевле, проще и эффективней выполнять в рамках текущей деятельности, пусть с намного большими сроками и чуть меньшими результатами.

Поэтому банку перед инициированием соответствующих задач необходимо принять правильное и взвешенное решение, в каком формате их выполнять: в виде полномасштабного проекта либо в виде текущей деятельности на основе действующей оргструктуры и имеющихся ресурсов.

И иногда принимаются неправильные решения. Запускается проект с привлечением больших финансовых, человеческих и других ресурсов, а достаточно просто принять в штат ключевых структурных подразделений одного-двух новых высококвалифицированных специалистов и закрепить за ними постоянные обязанности.

Некоторые банки, к сожалению, даже не подозревают о том, что та деятельность, которую они называют «проектами», на самом деле является обычной текущей деятельностью. И отсюда возникают все проблемы. Результаты хотелось бы получить, как в настоящем проекте, - в полном объеме и в короткие сроки, а проекта на самом деле нет - нет официальных рабочих групп, нет детального и строгого планирования, нет достаточных ресурсов, нет активного вовлечения персонала и лидерства руководства и т.д.

Текущая деятельность подразумевает закрепление необходимых задач в функциональных подразделениях банка (например, в должностных инструкциях или положениях о подразделениях) и их решение в зависимости от приоритета и по мере загруженности персонала основными работами. Как говорится, если сегодня что-то не успели по объективным причинам, можно сделать это завтра.

Управление данными задачами может быть возложено на подразделение или представителя руководства банка, которые являются потребителями результатов.

Например, если рассмотреть задачу построения системы менеджмента качества (СМК) банка не в формате проекта, а в формате текущей деятельности, то можно получить следующую картину.

Работы по описанию/актуализации бизнес-процессов, необходимых для СМК, может взять на себя отдел бизнес-процессов и методологии и заниматься ими наряду с разработкой других бизнес-процессов и нормативных документов. При этом данные работы по СМК могут занять один год и более.

Разработку/актуализацию и контроль показателей и требований к качеству бизнес-процессов может взять на себя подразделение банковских продуктов и продаж, а также главный технолог банка.

Еще раз подчеркнем, что для всего этого не требуется создание новых структурных подразделений в банке и рабочих групп, не требуется разработка строгого календарного плана и привлечение дополнительных ресурсов. Не нужно прорабатывать риски, не нужно заботиться о вовлечении персонала, так как необходимые задачи уже входят в постоянные текущие обязанности сотрудников банка.

Две стороны одного проекта

У любого проекта в банке можно выделить две составляющие (стороны): методическую и организационную. В реальности их намного больше, но в рамках данной работы нас интересуют только эти две составляющие.

Соответственно роль руководителя проекта разделяется на две роли: организатор (куратор) проекта и методолог проекта. Они могут выполняться как одним человеком, так и двумя (например, один человек со стороны банка, второй - со стороны консалтинговой компании). При этом последний вариант (два человека) предпочтительнее.

Рассмотрим более подробно эти составляющие.

1. Методическая составляющая подразумевает следующие функции:

- полная методическая подготовка проекта. Подготовка/разработка методик, нормативных документов и форм документов, используемых в проекте, а также типовых отраслевых примеров⁴ (соглашение по бизнес-моделированию, анкеты для описания бизнес-процессов, методика описания бизнес-процессов, типовые регламенты банковских бизнес-процессов и т.п.);

- обучение участников проекта методикам и научно-практическим материалам, на базе которых выполняется проект, например обучение стандартам ISO 9000 и методике построения системы менеджмента качества;

- разработка плана проекта и распределение задач между участниками проекта. Определение необходимой информации и ресурсов для проекта;

- консультирование участников проекта по всем методическим вопросам той предметной области, которой посвящен проект, например вопросам менеджмента качества;

- проведение интервью с сотрудниками. Сбор, обработка и агрегация полученной от сотрудников информации по тем задачам, которые они не имеют возможности решить самостоятельно;

- разработка на основе собранной информации необходимых документов, программ и т.п.;

- рецензирование результатов решения задач, подготовленных участниками проекта самостоятельно. Совместная доработка (например, доработка моделей бизнес-процессов, которые подготовили владельцы процессов);

- самостоятельное решение отдельных задач согласно плану проекта, которые не требуют привлечения участников проекта.

Сформулируем требования к методологу проекта:

- глубокие знания и большой опыт реализации проектов по соответствующим областям менеджмента и методикам управления;

- профессиональное владение специализированными программными продуктами, которые необходимы для проекта, например MS Office Project, MS Visio, «Бизнес-инженер» и др.;

- общие компетенции в банковской сфере;

- личные качества: коммуникативность, системное мышление.

2. Организационная составляющая подразумевает следующие функции:

- решение всех организационных вопросов в проекте: организация совещаний и встреч, убеждение сотрудников банка в необходимости выделять время для проекта, внутренний PR проекта, обеспечение проекта ресурсами;

- предоставление банковской информации для проекта по запросу методолога;

- участие в решении задач по проекту.

Сформулируем требования к организатору проекта:

- длительный срок работы в банке (желательно более 5 лет);

- знание специфики и всех основных направлений деятельности банка (блока, если банк крупный);

- хорошие контакты с ключевыми сотрудниками банка/блока и представителями руководства;

- наличие необходимых полномочий и высокий авторитет среди ключевых сотрудников банка;

- общие компетенции в областях менеджмента и современных методиках управления, используемых в проекте;

- лидерские и организаторские качества;

- личная заинтересованность в проекте и его результатах;

- готовность выделять максимальное количество времени на реализацию проекта.

Если вы претендуете на роль организатора проекта или назначены банком на эту роль, то можно легко определить успешность выполнения данной роли, а значит, и реализации всего проекта. Для этого необходимо оценить каждый из вышеперечисленных пунктов, поставить плюс или минус (соответствие или несоответствие требованиям пункта). Допускается не более одного минуса.

Для данных ролей (организатор, методолог) можно провести аналогию с ролями на профессиональном форуме (например, в Интернете) или в группе «мозгового штурма». В этом случае можно выделить три роли: руководитель, модератор, пользователь. Если описать их функции в контексте организации проекта и управления им, то получится следующее.

Модератор создает темы и задачи для обсуждения и решения.

Пользователи предоставляют информацию и предлагают решения задач.

Модератор рецензирует информацию, полученную от пользователей, отбирает и обрабатывает оптимальные решения, готовит окончательный результат проекта.

Руководитель управляет форумом/группой в целом, организует работу и взаимодействие пользователей, повышает популярность форума, мотивирует пользователей к активному участию, привлекает новых пользователей.

Каждая из рассмотренных составляющих (сторон) проекта одинаково важна и необходима.

Можно успешно организовать проект и наладить взаимодействие со всеми участниками, но потом окажется, что проект выполняется методически неправильно и получены не те результаты, которые ожидались.

Можно успешно методически спланировать и выполнить проект (разработать множество правильных документов, решений и т.п.).

Но если не обеспечить его качественную и всеохватывающую организацию, то или проект зайдет в тупик, или его результаты не будут работать на практике, то есть восприниматься сотрудниками банка.

Зрелость банка для реализации проектов развития

Изучая опыт работы коллег-специалистов в банковских проектах и их результаты, а также некоторые проекты с личным участием, автор выявил следующие интересные ситуации.

Проекты хорошо планируются, используются необходимые ресурсы и программные продукты, есть необходимое количество квалифицированных специалистов и рабочих групп, есть даже организаторы, двигающие проекты вперед. Но почему-то проекты «буксуют», выполняются очень медленно, в некоторых случаях не доходят до завер шения, а если и завершаются, то не с тем результатом, который планировался.

Причин может быть достаточно много, и преодолеть их все не представляется возможным. Значит, для решения проблемы необходимо посмотреть на нее сверху, системно.

Оказывается, большинство этих причин сводятся к одной - недостаточная зрелость банка для реализации определенного проекта развития. Зрелость банка и уровень его развития - несколько разные понятия (в рамках настоящей статьи), хотя и пересекающиеся.

Уровень развития - это накопленная совокупность прошлых достижений банка.

Зрелость - это готовность и способность банка к будущим достижениям.

Проекты развития также можно классифицировать по требуемым уровням зрелости банка.

Например, проект требует от банка уровня зрелости 5, а у банка на текущий момент уровень зрелости 2. И что бы ни делалось для успеха проекта, он все равно не будет на 100 процентов успешным.

Определить зрелость банка для реализации проекта достаточно просто. Для этого необходимо оценить каждую категорию из предлагаемой нами таблицы, поставить по ней плюс или минус. Затем сложить количество плюсов и получить уровень зрелости.

Всего в таблице восемь категорий зрелости, соответственно высший уровень зрелости банк будет иметь при удовлетворении требованиям всех категорий.

Для каждой категории зрелости приведены описание, способ оценки (как и на основе чего оценить требования категории), способ удовлетворения (что нужно, чтобы удовлетворять требованиям категории).

Перевод банка на более высокий уровень зрелости - сложная и небыстрая задача. Для этого необходимо реализовать перечень мероприятий, часть которых описана в столбце «Способ удовлетворения».

Категория «Уровень развития» является специфической и зависит от конкретного проекта. Это обусловлено тем, что разные виды проектов требуют разного «фундамента» (наработок) в банке³.

Например, для проекта оптимизации бизнес-процессов требуется, чтобы в банке уже были модели бизнес-процессов. Для разработки системы сбалансированных показателей BSC/KPI требуется, чтобы у банка были формализованная миссия, политика, стратегии, цели.

Таблица. Категории зрелости банка для реализации проектов развития.

№	Категория зрелости	Описание	Способ оценки	Способ удовлетворения
1	2	3	4	5
1	Стратегия	Цели и задачи проекта соответствуют утвержденной стратегии банка.	Изучение стратегии банка.	Разработка и принятие новой долгосрочной стратегии с обоснованием необходимости реализации проекта.
2	Акционеры и топ-менеджмент	Проект полностью поддерживается акционерами и топ-менеджментом банка. В идеале акционеры сами выступают инициаторами проекта.	Опросы акционеров и топ-менеджеров	Проведение обучения акционеров и топ-менеджеров. Демонстрация успешных примеров других банков, реализовавших проект, а также типовых решений4.
3	Персонал	Ключевые сотрудники банка готовы к изменениям, понимают и принимают цели и задачи проекта, готовы к активному участию в проекте и выделению времени.	Опросы сотрудников и руководителей. Оценка трудовой загрузки сотрудников.	Внутренний PR проекта среди сотрудников, обучение сотрудников. Перераспределение функций сотрудников с целью высвобождения их времени для проекта. Увеличение штата подразделений.
4	Размер банка и количество сотрудников	Размер банка, его организационная и филиальная структура, размер собственного капитала соответствуют масштабу проекта.	Изучение организационной и филиальной структуры, штатного расписания, финансовых показателей банка.	Укрупнение банка за счет комплекса долгосрочных мероприятий.
5	Организатор проекта и рабочая группа	Выделены организатор со стороны банка и рабочая группа, которые бóльшую часть рабочего времени будут посвящать проекту. Требования к организатору и рабочим группам см. в разделах «Две стороны одного проекта», «Организация проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте».	Поиск и оценка необходимых сотрудников, которые соответствуют требованиям проекта. Оценка готовности к приему новых высококвалифицированных сотрудников для участия в проекте.	Прием в штат новых специалистов в предметной области проекта, организация отдельных подразделений для проекта, например службы качества.
6	Ресурсы	Банк готов выделять необходимые ресурсы для проекта, прежде всего финансовые (приобретение программных продуктов, выделение новых рабочих офисов, привлечение консалтинговой компании и т.п.).	Оценка наличия у банка свободных ресурсов для реализации проекта либо возможности их привлечения (по данным подразделений и топ-менеджмента банка).	Выделение либо привлечение необходимых ресурсов (в т. ч. за счет акционеров либо займов).
7	Уровень развития	Банк имеет достаточный «фундамент» (наработки) для реализации проекта.	Анализ деятельности и наработок банка, например нормативных документов, информационных систем и технологий, материальнотехнических ресурсов и т.п.	Разработка/внедрение в деятельность банка недостающих объектов/систем.
8	Жизненный цикл	Банк находится на такой стадии жизненного цикла, для которой реализация проекта является актуальной и крайне необходимой. То есть дальнейшее развитие банка невозможно (или затруднительно) без реализации проекта.	Комплексное экспертное заключение консультантов и топменеджеров банка с учетом факторов внутренней и внешней среды.	Реализация экспертных рекомендаций

Таким образом, если принимать во внимание уровень зрелости банка, принципиально меняется схема организации проекта. Раньше консультанты (или новые штатные специалисты) приходили в банк и, проведя диагностику требуемого участка деятельности, начинали работу согласно подготовленному плану и классическим методикам.

Теперь, с учетом представленных выше материалов и выводов, сначала следует точно определить уровень зрелости банка для реализации проекта. И только потом следует решить, стоит начинать проект или нет. Если уровень зрелости банка не позволяет начинать проект, то разрабатываются и реализуются мероприятия по переводу банка на более высокий уровень зрелости либо проект отменяется. После реализации мероприятий оцениваются их результаты и снова принимается решение о запуске проекта.

Приведем примеры ситуаций в реальных банках по каждой категории зрелости. Данные примеры показывают, что, даже когда банк не удовлетворяет какой-либо одной категории зрелости, проект терпит неудачу.

Вначале определяется уровень зрелости банка для реализации проекта и только потом решается, стоит начинать проект или нет.

Стратегия

В банке 1 разрабатывались стратегия на следующие три года и перечень мероприятий/проектов по развитию. Часть проектов были четко прописаны в документе «Стратегия развития», а несколько проектов по каким-то причинам в этот документ не попали либо упоминались в нем косвенно. При этом все проекты были одинаково актуальными и востребованными в банке.

В результате были запущены все проекты. Но один проект «Построение системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000» потерпел неудачу, так как сотрудники банка не воспринимали его всерьез, а руководство банка не смогло продвинуть этот проект, потому что он не был четко закреплен в принятой стратегии развития.

Акционеры и топ-менеджмент

В банке 2 группа топ-менеджеров решила инициировать проект по описанию бизнес-процессов. Решение было совершенно правильное, актуальное, соответствовало этапу развития банка.

Реализация проекта началась, был выбран и приобретен специализированный программный продукт Business Studio для описания бизнес-процессов, приглашены высококвалифицированные специалисты, разработан план проекта на 1,5 года, изданы необходимые приказы по рабочим группам. То есть налицо удовлетворение 3-8 категориям зрелости. Однако реализация проекта не была согласована с акционерами банка. У акционеров, как оказалось, было другое видение развития банка, согласно которому детальное описание бизнес-процессов не требовалось. В результате проект был закрыт, когда акционеры приступили к активному претворению своего видения в жизнь. Тем не менее, были подготовлены описания (модели и регламенты) примерно 30% бизнес-процессов банка, которые продолжали использоваться сотрудниками в работе и после завершения проекта.

Персонал

В банке 3 при реализации проекта «Разработка системы сбалансированных показателей BSC/KPI» возникла классическая ситуация.

Акционеры и топ-менеджмент банка прилагали все усилия к реализации проекта и обеспечению его необходимыми ресурсами, но персонал банка не был готов к этому, что стало труднопреодолимым препятствием. Сотрудники боялись, что им назначат много новых показателей и функций. При попытках организации и проведения совещаний и интервью сотрудники отказывались выделять время, мотивируя это большой занятостью, либо сообщали неполную/противоречивую информацию.

Размер банка и количество сотрудников

По данной категории вместо примеров приведем выводы.

Небольшому банку с численностью сотрудников до 200 человек нецелесообразно реализовывать масштабный проект по детальному описанию бизнес-процессов, поскольку в таких банках, как правило, все хорошо знают друг друга и излишняя регламентация может привести к конфликтам. Практически каждый специалист такого банка может выполнять широкий круг задач (направлений) - по сути, является незаменимым, и дополнительные инструкции ему не нужны.

Описание отдельных бизнес-процессов, конечно, проводить стоит, но результаты масштабного проекта для небольшого банка вряд ли себя окупят.

Организатор проекта и рабочая группа

См. раздел «Организация проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте» в предыдущей публикации².

Ресурсы

Банк 4 решил реализовать проект по описанию бизнес-процессов с минимальными расходами, проигнорировав рекомендации консультантов по приобретению специализированного программного продукта и приему в штат дополнительных специалистов.

В результате объем работ намного превышал возможности специалистов, а бизнес-процессы описывались с помощью подручных средств (по большей части в MS Word, MS Visio).

Когда количество моделей и регламентов бизнес-процессов превысило 100, стало сложно управлять ими, актуализировать их и просто использовать в работе. А рабочая группа попросту не уложилась в сроки проекта, при том что работать приходилось по 10 часов в день.

Уровень развития

Банк 5 решил внедрить систему электронного документооборота.

Были объективные предпосылки для внедрения, но не было необходимых условий и наработок.

Сетевая и компьютерная инфраструктура не отвечала реальным потребностям, не была масштабируема, иногда работала со сбоями.

Формы банковских документов и маршруты их прохождения не были систематизированы и качественно формализованы.

В результате внедрение системы электронного документооборота заняло в несколько раз больше времени и потребовало колоссальных усилий и средств.

Жизненный цикл

Предлагаем самостоятельно подобрать примеры для данной категории из личного опыта либо опыта знакомых специалистов.

Автор выражает уверенность, что культура управления проектами будет всегда поддерживаться в банках на высоком уровне и повышаться. Для этого есть все необходимое: стандарты, методики, технологии и специализированные программные продукты. А факторы, подробно рассмотренные в данной работе, должны сыграть свою положительную роль и оказать содействие в успешной реализации проектов. Важно только всегда помнить об этих факторах (что называется, на подсознательном уровне) и соблюдать необходимые требования как перед началом каждого проекта, так и на всем протяжении работ.

Литература:

1. Подробная методика управления проектами развития изложена в статье: Исаев Р.А. Организация и управление проектами развития в коммерческом банке // Управление в кредитной организации. 2010. № 2. С. 93-112.
2. Исаев Р.А. Организация и управление проектами развития в коммерческом банке // Управление в кредитной организации. 2010. № 2. С. 93-112; Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK). 4-е изд. PMI, 2008.
3. Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 400 с. Ил.
4. Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка (http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank)