Войти / Зарегистрироваться

Как научить топ-менеджера «Быть человеком»

Автор: Сартан Галина, канд. психол. наук,
руководитель команды профессионалов «Катарсис»,

www.katarsis.ru,
http://sartangn.blogspot.com/

«Искусство быть личностью
есть драгоценная тайна нашей жизни -
и ответственного лидерства.
Человечность - это ключевая характеристика ответственного лидера».

(Томас Маак, Никола Плес «Ответственное лидерство»)

«Все понимают, что нельзя добиться успеха,
если вести себя непорядочно и жестоко,
но жажда успеха иногда заставляет забывать об этом».

(Кен Дипьетро, бывший первый вице-президент крупной компании)

Бизнес компании делают топ-менеджеры. Одни создают управляемые коллективы, продвигают компанию в будущее. Им доверяют коллеги, их уважают подчиненные. Другие создают серьезные проблемы для компании, разрушают свои и чужие жизни и карьеры, усложняют развитие бизнеса.

Почему в нашем бизнесе преобладают те, кто создает проблемы? Как обучение может исправить эту ситуацию?

В этой статье мы рассмотрим лидерские стили руководства, их связь с существующим обучением, методологию взаимоотношений рынка бизнеса и рынка обучающих услуг.

Кейт Лудман и Эдди Эрландсон в скоей книге «Синдром альфа-лидера» (Кейт Лудман, Эдди Эрландсон «Синдром альфа-лидера», - М., «Альпина Бизнес Букс», 2007) разделяют топ-менеджеров на две противоположные категории по стилям управления - от думающих альфа-лидеров до альфа-лидеров, у которых преобладают личные амбиции. Для того, чтобы данная классификация стала более понятной в кратком изложении мы выделили «альфа-лидеров» (думают и анализируют последствия своих действий) и «альфа-самцов» (руководят, не задумываясь о последствия, считают себя полностью правыми в любых ситуациях). Достоинства «альфа-лидеров» трудно переоценить, а недостатки «альфа-самцов» трудно пережить. Достоинства «альфа-лидеров» - это то, к чему надо стремиться и что надо развивать в руководителях. Недостатки альфа-самцов - это то, от чего необходимо уходить, а также это та категория руководителей, которую надо сначала личностно прорабатывать, а потом учить. Остановимся на том, от чего следует уходить, а затем опишем то, к чему необходимо прийти.

Если описывать основные особенности в поведении «Альфа-самцов», то стоит выделить требовательность, нетерпимость и не умение слушать, как обобщающие модели их поведения. Они - «одиночки», не умеющие трудиться в команде: они настаивают на своем, даже когда не правы. Подчиненные таких руководителей не могут напрямую спорить и отстаивать свои позиции, но в «курилках» сотрудники «тратят на жалобы на начальство или их выслушивание не менее десяти часов, а около трети - не менее 20 часов в месяц» (исследование DevelopmentDimensionsInternational).

Компаниям нужны стабильные финансовые показатели, а «альфа-самцы» часто губят работу. Издержки их активности - текучесть кадров, снижение уровня мотивации сотрудников, нервные срывы и т.д. При этом «альфа-самцы» сетуют, что подчиненные не понимают их указаний, выполняют их слишком медленно, не так, как надо, нуждаются в постоянном контроле. Подобные руководители не отдают себе отчет в том, что в виде таких сотрудников они получают то, что сами и вырастили.

Выделяют три поведенческих проблемы «альфа-самцов»: соперничество, нетерпимость и неумение контролировать отрицательные эмоции (вспышки гнева). Управленцы с подобными стилями руководства в каждом сотруднике видят соперника, а любую ситуацию используют для того, чтобы доказать свое превосходство. Они требовательны, безапелляционны и в любой момент готовы взорваться. С одной стороны, их жесткость вынуждает других защищаться и оправдываться; при этом сами «альфа-самцы» обычно не обращают на это никакого внимания. С другой стороны, стоит только кому-нибудь выразить несогласие или сделать критическое замечание, как «альфа-самец» раздражается. Если подчиненный начинает излагать свои соображения, его или слушают со скучным видом, или начинают давить авторитетом и настаивать на своем.

Пример.

В одной компании существует правило, что утверждения генерального директора нельзя изменять, переформулировать. Они - истина в последней инстанции. Сотрудники могут предлагать варианты их решений.

О каком взаимном уважении, доверии и поддержке может идти речь, если руководитель не может просто выслушать своего сотрудника? Подчиненные в создавшейся ситуации уступают и выполняют указания вопреки собственному мнению, а иногда и здравому смыслу. В результате сотрудники начинают работать кое-как, перестают совершенствоваться и тоже постепенно разучиваются слушать.

Конечно, есть ситуации, например, форс-мажорные или критические, когда люди испытывают страх и неуверенность. Жесткие командные приемы помогают навести порядок и дисциплину. Но изо дня в день жить в напряжении невозможно. Думающие сотрудники уходят, на их место приходят исполнители, которые начинают работать на личные цели, не задумываясь о последствиях для компании.

Многие классификации в области стилей руководства выделяют тип «альфа-самца», только называют его по-другому. Например, тип классификации, который представил в своей статье Алексей Мишин (http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1484963/). Обратите внимание, в его классификации стиль «цербера» совпадает со стилем «альфа-самца», а стиль «наставника» близок к стилю «альфа-лидера».

Данная классификация рассматривает последовательное развитие топ-менеджеров - от единоначалия к коллективному стилю руководства. Рассматривает влияние стиля на успешность бизнеса.

«Цербер»

«Наставник»

«Партнер»

Тотальный контроль каждого действия любого сотрудника компании. У руководителя нет желания поддерживать инициативу персонала, при этом присутствует явное недоверие к людям. Работа строго по должностным инструкциям без учета индивидуальных особенностей сотрудников.

Руководитель, как правило, не задается вопросами об организационной структуре компании, поэтому структура в такой компании либо есть чисто номинально, либо отсутствует вовсе, что встречается чаще.

К такому типу можно отнести многих наших руководителей, которые не хотят (именно не хотят), а значит, и не стремятся делиться своей властью, видя в каждом подчиненном угрозу своему бизнесу.

В тоже время «продвинутые сотрудники» стремятся как можно быстрее покинуть такую компанию и найти себе другое место работы.

У руководителей данного типа очень часто возникает вопрос: «Почему у меня в компании такая большая текучка кадров?». А разве ее не должно быть?

Руководитель этого типа осознает (начинает осознавать), что, передав сотруднику те или иные знания и опыт реального управления, «на выходе» можно получить большую эффективность от работы всей компании. В этом случае начальник не видит угрозы со стороны персонала и понимает, что наставничество ведет к взаимному доверию и уважению в компании.

Контроль пока еще полностью остается у руководителя. Но это уже не тот контроль, который присущ «Церберу», и, что самое главное, сотрудники это понимают и замечают изменения. Позиция «Наставника» - это начало построения команды лидеров, некий фундамент будущего лидерства в компании, но все-таки пока еще не лидерство...

 

Этот тип руководителя пока идеал для российских компаний, ибо основывается на полном доверии к тем, с кем руководитель работает.

Именно в этом случае возможно полноценное делегирование полномочий, построение эффективной команды. Только при наличии таких руководителей в компании могут вестись разговоры о лидерстве. Что важно отметить - именно тип «Партнер» дает возможность эффективно развивать сотрудника, предоставляя ему самостоятельность в выборе решений для той или иной задачи.

Понятно, что «Партнер» - высший приоритет взаимодействия в компании, но до него надо дорасти. Причем дорасти не только сотрудникам, но и самому руководителю.

Как показывает практика, если руководитель находится в позиции «Цербер», то перейти в позицию «Партнер», минуя «Наставника», практически невозможно. А вот обратный путь - из «Партнеров» в «Церберы») - к сожалению, реальность для нашего бизнеса

 

В настоящее время на рынке российского бизнеса преобладают «успешные» компании, которыми руководят «церберы» и «альфа-самцы», но успешность этих компаний зависит не от стиля управления ими, а от уровня развития рынка, на котором они находятся. Наши компании «выезжают» на неразвитости рыночной экономики и малой конкуренции.

Если компанией руководит «цербер», «альфа-самец», то у этой компании большая часть ресурсов не задействована, она на самом деле находится на низшем уровне прибыльности, но выживает за счет хороших условий рынка. Она недолговечна, но, как и российский бизнес, предпочитает сиюминутные прибыли поступательному развитию.

Об этом уже давно пишут ведущие авторы зарубежного рынка бизнеса:

«В любой организации люди - это главный резервуар знаний, и потому они являются ее основным капиталом. Общепризнано, что в условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений неспособность оптимально задействовать потенциал сотрудников ставит бизнес на грань выживания. Компании, которая не может добиться того, чтобы все ее сотрудники играли активную роль и в полной мере реализовывали свой потенциал, не стоит надеяться на высокую производительность, конкурентоспособность и устойчивый рост» (Томас Маак и Никола Плесс «Ответственное лидерство», - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008)

Чем ниже по развитию находится государство, тем больше лидерство в бизнесе стремится к «альфа-самцам» и «церберам». Наш опыт работы с крупными российскими компаниями подтверждает это.

Пример:

Крупная российская компания. Компания руководится единоначально. Руководитель и владелец компании решает все сам и на себя замыкает все проекты в компании. В компании присутствует «семейственность» (от чего пытаются уже много лет уходить российские руководители, но получается у них это плохо). Жена владельца компании является руководителем департамента. Стиль владельца компании напоминает стиль «альфа-самца» - см. описание выше. Но он усугубляется стилем его жены, которая, возможно, не осознавая, является «клоном» своего мужа. С ее стороны любые предложения сотрудников обязательно исправляются «до неузнаваемости», есть собственное представление о том, как и что надо, и полное отсутствие принятие мнений и обратной связи от подчиненных, анализа последствий. При этом она прошла обучение в престижных университетах, оперирует умными высказываниями ведущих методологов российского рынка. Что дало ей это обучение? Уверенность, что все ее действия основаны на верной теории и практике, что она умнее своих подчиненных. Что дало это обучение для бизнеса компании? Текучку профессионалов, деградацию сотрудников, которые считают, что они ни за что не отвечают, и что в ситуации подобного руководства надо сначала «пробить засор в водопроводной трубе» (их обратная связь о руководстве), а потом они начнут работать более эффективно. Встает вопрос: нужно ли для топ-менеджмента этой компании традиционное обучение и к каким последствиям оно приведет?

Что требуется сегодня от руководителей компаний?

«Это прежде всего умение эффективно работать в условиях неопределенности и согласовывать интересы, нужды и требования всех заинтересованных сторон.

Корпоративный лидер должен действовать как критик и диагност существующего положения дел, умеющий находить баланс и расставлять приоритеты. Лучшие лидеры характеризуются сильным внутреннем стержнем, но проницательно предугадывают изменения во внешней среде и мгновенно реагируют на них. Чтобы действовать ответственно и успешно, корпоративным лидерам нужно изменить свой образ мышления... (Томас Маак и Никола Плес «Ответственное лидерство», - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008)

В настоящее время обучение руководителей высшего звена оторвано от программ обучения среднего менеджмента и сотрудников. Топ-менеджеры учатся на МВА (в России и зарубежом), имеют своих коучей, консультируются с консалтерами. И чем больше они обучаются в отрыве от сотрудников своей компании, тем более у них развивается стиль единоначального управления. Они замыкаются в рамках своего представления о мире, который все более расходится с тем, что на самом деле происходит за стенами их кабинетов. Их правильные фразы полностью начинают расходиться с тем, что они на самом деле делают, как руководят.

Программы для среднего менеджмента и сотрудников компании, в большинстве своем, стандартны: профессиональное повышение квалификации, немного об управлении, переговорах, личной эффективности (1-2-дневные тренинги) и т.п. Системы выстраивания обучения на основе компетенций, как правило, заканчиваются тем же, но на их разработку затрачивается больше времени и денег. Обратите внимание на созданные компетенции различных компаний - они практически не отличаются друг от друга, но консалтинговые компании длительное время занимаются их выделением.

На рынке бизнес-обучения отсутствуют системы совместного обучения среднего и высшего менеджмента. Разрыв в уровнях и понимании бизнеса начинает влиять на результативность бизнеса компании.

Пример.

В одном крупном российском банке руководство хотело за один день тренинга понять позицию среднего менеджмента, но при этом не хотело разговаривать со своими подчиненными о реальных проблемах банка. Мотивация была такой: «Подчиненные хотят услышать стратегию нашей компании, а мы считаем, что им это не надо - пусть работают на финансовый результат. Если мы будем говорить о реальных проблемах, то они начнут задавать неудобные для нас вопросы. Поэтому мы хотим, чтобы они на отвлеченных кейсах что-то поняли для себя, а мы на них посмотрели».

Бизнес не выступает партнером в области образования и развития сотрудников. Он выступает диктатором и заказчиком, считая, что в образовании своих сотрудников разбираются лучше. Мы сами создали подобную ситуацию, потакая требованиям заказчиков и исполняя то, что заведомо не улучшит, а иногда и ухудшит со временем их ситуацию. Основным желанием многих консалтинговых компаний стало выиграть в объявленных тендерах на обучение, удержать заказчика любой ценой. Когда начинают «прогибаться», ухудшается уровень профессионализма и ответственности за долгосрочный результат. А краткий результат получить очень просто - сотрудники заполнят анкеты и напишут, что им все понравилось.

Вспомните своих преподавателей, когда вы учились в вузе. Кого вы сейчас вспоминаете? Как правило, вспоминают требовательных преподавателей, которые добивались знаний, а не дешевой популярности у студентов.

Что сейчас вы хотите получить в результате бизнес-обучения? Как правило, дешевой популярности.

Вот и получается, что чем больше бизнес диктует, тем хуже он получает результаты. Чем хуже результаты, тем больше бизнес начинает не доверять тем, кто обучает, и сильнее диктовать. Замкнутый круг перебрасывания ответственности друг на друга.

Как выйти из этого круга?

Бизнес должен более серьезно относиться к себе, к тому, что создает своими силами, и к тому, что собирается отдать на аутсорсинг. Почему в бизнесе не ожидают от проекта развития продаж, например, сюиминутной отдачи через день после его начала? Почему в области обучения ожидают, что за 1-2 дня тренинга кардинально изменится поведение сотрудников в отрыве от того, что каждый день «творит» в компании их руководство?

Обучающие компании должны более серьезно относиться к подготовке своих программ с целью долгосрочного влияния на повышение эффективности бизнеса, их системности в рамках всего бизнеса. У них должно появиться уважение к себе. Недопустима позиция «чего изволите?» у тех, кто влияет на историю компании.

Поэтому вопрос о том, чему и как обучать топ-менеджеров выходит на уровень методологического.

Пример.

Аркадий Новиков открыл новый тип ресторана, в который посетители сами приносят приготовленные блюда. В ресторане создаются условия для их комфортного общения и питания (пища подогревается, красиво подается, подносятся напитки). Этот новый тип ресторана коренным образом отличается от общепринятых традиционных ресторанов.

Обучение топ-менеджеров, по нашему мнению, должно методологически, а не содержательно, отличаться от общепринятого, оно должно быть метафорически созвучно с новым типом ресторана Аркадия Новикова. Может быть, в коренном различие в подходах заложен глубинный смысл? И новое отношение к обучению выведет консалтинговые и обучающие компании на иной уровень взаимодействия с заказчиками от бизнеса.

Пора начать обучать по-другому, создавать условия для того, чтобы топ-менеджеры сами учились активному поиску информации, которая им необходима; обучались анализу последствий своих действий и взаимодействия с персоналом; а, главное, брали на себя ответственность за то, что они в итоге создают, учились взаимодействовать с персоналом на разных уровнях иерархии в своей компании.

Конечно, это отношение к обучению пока напоминает мечту, но важно «Сделать так, чтобы мечта изменила жизнь до того, как жизнь изменит мечту». И начинать надо с малого - первого шага честного отношения к тому, что сам делаешь и за что отвечаешь. А также с того, что хотя бы свой опыт описываешь в этой статье.




Сартан Галина Николаевна


 Голосов: 0



Для добавления отзыва необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Авторы раздела


Облако тэгов
kpi мотивация 1С:ВДГБ семинар управление вебинар kpi-управление управление персоналом мотивация персонала продажи маркетинг управление по целям автоматизация конференция нейминг брендинг bsc целевое управление ССП эффективность crm брендинговое агентство обучение тренинг оценка персонала бизнес incosol оплата труда kpi-менеджмент предприятие Литягин mbo менеджмент нейминг агентство грейды нейминговое агентство брендинг агентство результативность бизнес-процессы стоимость качество эффективность бизнеса пиар ТОиР пиар агентство разработка бренда создание бренда показатели реклама управление по целям kpi-управление kpi-менеджмент целевое управление управление персоналом консалтинг мастер-класс нейминг фирмы брендинг цена стоимость брендинга название нейминг неймер бюджетирование система мотивации
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет Rambler's Top100
О САЙТЕ
НОВОСТИ
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

© 2009-2014. При поддержке компании KPI Lab. Права на все изображения и материалы, представленные на портале, принадлежат их владельцам.
При использовании материалов с портала активная ссылка на www.kpilib.ru обязательна.
Пожалуйста, ознакомьтесь с Условиями использования сайта.
Для связи с администрацией используйте форму контакта.
Карта сайта