Система оценки должностей - система грейдов

Система оценки должностей - система грейдов занимает лидирующие позиции в списке самых сложно внедряемых инструментов.

Но это еще пол беды. Основная беда в том, что за системой оценки должностей уверенно закрепляется слава бесполезного, а иногда и просто вредоносного решения

Но, давайте, отбросим все обиды и, не вдаваясь в скучные детали, и...

Рассмотрим концептуальную применимость системы грейдов к решению хоть каких-нибудь бизнес-задач

Что является результатом разработки системы грейдов?

"Рейтинг должностей, выстроенный в соответствии с бально-факторной оценкой значимости каждой должностной позиции на достижение стратегических целей компании", - обычно так звучит ответ на поставленный вопрос
С точки зрения рядового практического результата (того, на который можно посмотреть) - это таблица, где каждой должности штатного расписания компании присвоен некий номер (грейд). Количество грейдов много меньше числа должностей
Этот же грейд определяет базовое вознаграждение по соотнесенным с ним должностям, а иногда еще и размер/наполнение социального пакета
Фактически, функционал грейда очень схож с функциональностью сочетания армейской атрибутики звание + род войск: одинаковые звания разных родов войск дают своему обладателю различные привилегии...

Аналогию с армией я провела не случайно. Именно эта аналогия является самым популярным аргументом, который приводят ярые противники внедрения системы грейдов. Бардак в армии для них является хорошим примером недееспособности грейдирования.

Но, вспоминаем, что мы отрешились от своих эмоций и пытаемся по-честному разобраться в теме...

Давайте рассмотрим штатное расписание компании - таблица, содержащая:

• список сотрудников - ФИО
• наименования должностей напротив каждой фамилии сотрудника
• наименования должностей с припиской "вакансия" вместо фамилии сотрудника
• наименование подразделений, соотнесенных с должностными позициями
• текущее вознаграждение сотрудника
• что-нибудь еще, в зависимости от степени креативности руководителя, курирующего кадровое делопроизводство

Таблица может быть очень длинной. Ее размер зависит и от количества сотрудников, занимающих различные или одноименные позиции, да еще вакансии!

При внимательном рассмотрении документа можно выявить:

• привычное для многих компаний разнообразие размеров вознаграждения сотрудников, занимающих одноименные должности
• для штатных расписаний компаний, близко к сердцу принимающих утверждение, что сотрудники, занимающие одну и ту же должностную позицию, должны иметь одинаковое вознаграждение, - характерна другая особенность: изобилие должностей, поименованных странно, но очень созвучно, некоторое количество руководителей без подчиненных
• а если смотреть со стороны денег, то мы заметим, что достаточно много сотрудников, занимающих разные должностные позиции, имеют схожее вознаграждение

Как во всем этом найти логику?

Как понять структуру фонда оплаты труда?

Как можно управлять затратами на персонал, глядя на все это многообразие сочетаний букв и цифр?

ФОТ, в данном случае, можно принять только как данность, в неприятной формулировке "Итого". Но это "Итого" - это деньги, которые регулярно инвестируются компанией в персонал. Этими деньгами компания рассчитывается за приобретенные компетенции.

Какова структура регулярно производимых закупок компетенций?

Какие компетенции за указанное выше "Итого" компания приобрела и продолжает приобретать?

Видно ли из штатного расписания компании:

• кого, как и на что мотивируют и
• кого, как и на что нужно мотивировать?

А сотрудники понимают принципы мотивации, которые к ним применяются?

Или они пользуются подходами, выходящими за рамки всех принципов:

• просто договориться о повышении вознаграждения
• придумать и выклянчить новую должность с новым вознаграждением

Так чем же плоха идея, систематизировать должности, за которыми стоят:

• набор компетенций сотрудников - заметим, что этот набор определяет рыночную стоимость специалиста
• функционал - который определяет ожидаемый результат, имеющий определенную ценность для компании
• условия работы - которые могут быть в одной компании "шоколадными", а в другой - "шокирующими"

Идея, на мой взгляд, логична и ее реализация напрашивается сама собой. Несколько десятков должностей компании свернуть в таблицу из десяти строк, по которым приведена аналитика:

• структура базового вознаграждения
• количество должностей
• количество сотрудников
• суммарный ФОТ, с разбивкой на постоянную и переменную часть

Да это же просто сказка! Хоть понять на кого деньги расходуются: на генералов, на политруков, на солдат или на на хозяйственное обеспечение...

"Откуда же такие проблемы в армии, если с системой вознаграждения там все так хорошо?" - зададут свой любимый вопрос оппоненты

На мой взгляд, эти проблемы связаны не с плохим грейдированием, с этим-то как раз все отлично...

Проблемы с реализацией и эксплуатацией системы грейдов

Потратив время на:

• выбор и описание факторов оценки
• на проведение оценки должностей по выбранным факторам
• и проделав еще кучу процедур, образующих процесс разработки системы грейдов

Наконец-то получив результат...

Нужно эксплуатировать систему грейдов по назначению

Описав должности в терминологии факторов, мы получаем образ сотрудника, идеально подходящего для реализации определенных должностью задач:

• наши сотрудники подходят под созданные нами факторные описания должностей?
• условия работы, которые мы учли при формировании описания должностей, похожи на правду жизни?
• работа, которая исполняется сотрудником определенной должности:
  • действительно требует того уровня профессионализма, который мы задали?
  • действительно так ценна для компании, как мы ее определили?
  • действительно стоит тех денег, которые мы определили в качестве вознаграждения?
  • она вообще соответствует тому набору задач, который мы имели в виду, описывая должность?

Если хотя бы на один вопрос мы слукавим, ответив: "Да", - мы зря потратили время на разработку системы. Разработанная нами система не имеет никакого отношения к нашему бизнесу.

Если забыть про армию и вернуться к бизнесу, то "кривизна" системы формируется в процессе ее разработки или, когда...

Забыли своевременно актуализировать систему грейдов.

Актуализацию системы оценки должностей необходимо проводить ежегодно в рамках реализации бюджетного процесса. Если такового в компании нет, то просто - ежегодно.

Реальность изменчива:

• меняется окружение бизнеса
• рынок трудовых ресурсов может проявить себя неожиданным образом: раз - и все инженеры пропали, а финансистов и юристов - в изобилии
• изменяются бизнес-цели компании, что может повлечь необходимость проведения реорганизации структуры, может измениться ценность тех или иных профессиональных компетенций

Актуализация системы грейдов сводится к проверке основных ее элементов на предмет адекватности текущим бизнес-условиям. Вы регулярно проводите инвентаризацию штатного расписания и организационно-функциональной структуры компании.

Время, которое требуется на проведение процедуры актуализации - несколько часов, укладывающихся в один рабочий день.

Если же это требование было проигнорировано пару лет, то на третий год систему придется проектировать заново.

Здесь все, как с обслуживанием автомобиля...

Система служит безотказно, не позволяя транжирить деньги на закупку ненужных компетенций, при условии, что она:

• спроектирована правильно
• ключевой менеджмент компании знает, как она устроена и как ей пользоваться

Процесс разработки системы оценки должностей

"Долгая, дорогостоящая процедура!" - скажут оппоненты.

Давайте разбираться, на что тратится время:

• факторы оценки должностей
  • если библиотеку разрабатывать с нуля, то это очень сложно и долго, но:
    • ее можно "стянуть" и просто перевести на сленг компании, проведя небольшие доработки
    • перечитать объявления о подборе и найме персонала, которые размещала компания во всех источниках, и систематизировать требования, предъявляемые к соискателям
  • согласование библиотеки факторов - это серьезно! Заставить вычитать эту нуднятину...
• ранжирование факторов:
  • анкетирование - сложно объяснить менеджеру, что от него требуется, если он/она надеялись, что они в ближайшее время не услышат словосочетание "факторы оценка должностей"
  • принести готовый вариант ранжирования - в лучшем случае с Вами согласятся, как с блаженным, что быстрее!
• оценка должностей по факторам и формирование рейтинга (грейды!) - кропотливая процедура, от цифр рябит в глазах, размер таблиц бесконечен, периодически возникают арифметические ошибки. АДСКИЙ ТРУД! Но он конечен
• согласовать оценку должностей и полученный рейтинг. Вы опять малахольны, но уже раздражаете своей назойливостью. Вас не понимают - в принципе!
• спроектировать структуру вознаграждения по, наконец-то!, полученным грейдам и сопоставить текущее вознаграждение живых сотрудников с расчетным:
  • Вас уже мутит от формул и таблиц
  • Вы получаете итоговую таблицу отклонений и понимаете, что Вы ошиблись одним-двумя этапами ранее. Согласованными этапами!!! Вам нужно провести изменения и заново согласовать! Это Выше Ваших сил. Вы просто"подгоняете" результат
  • Вы приносите на согласование итоговый результат, в который красиво вписались известные и любимые/важные должности компании. Вам его согласуют с хорошей долей вероятности!

Что Вы получили? Смотрите предыдущий топик:

• замученная команда исполнителей
• топ-менеджмент, ненавидящий проект и слово "грейд"
• система должностей, не имеющая никакого отношения к бизнесу!

Вы можете позвать консультантов, но если они пойдут по пути, описанному выше, то качество результата будет не намного лучше. Их просто перестанут воспринимать чуть позже, чем своих сотрудников, занятых в проекте.

Что же делать?

• сделать все, чтобы минимизировать процедуры согласований
• максимально вовлечь ключевой менеджмент компании в проект
• избавиться от рутинных расчетов

Для начала, разработайте все аналитические и расчетные инструменты. Потратьте время на то, чтобы организовать максимально удобный процесс описания должностей в терминологии факторов. Настолько удобный, что лица, принимающие решения, с удовольствием примут участие в этом процессе.

Сделайте этот процесс азартным! Это возможно, так как...

Всем интересно разобраться с тем, что стоит за этим пресловутым "Итого ФОТ" и как этим можно управлять!

...но всем страшно представить, как к этой работе подступиться

Подступиться очень просто: как только уберете рутину, топ-менеджеры Вам уделят столько времени, сколько нужно. Они должны быстро принимать решения, они готовы этим заниматься вместе с Вами, но Вы должны предоставить им всю аналитику. И тогда...

Время реализации проекта разработки системы оценки должностей можно свести к нескольким дням

И при этом..

Ваша компания получит эффективный инструмент управления ФОТ и не только!

Если топ-менеджеры будут вовлечены в проект, на основе предоставленной Вами аналитической информации, они смогут провести оптимизацию и всей организационно-функциональной структуры.

И Вам не потребуется согласовывать эти решения! Они будут просто приняты!

С примерами инструментальной реализации проектов разработки системы оценки должностей Вы можете ознакомиться здесь

Так же Вам будет интересен инструментальный Hr-Курс "Разработка комплексной системы мотивации персонала"!